LGT: Chưa bao giờ mà vai trò của chuỗi cung ứng lại được nâng lên tầm chiến lược như hiện nay. Trên thế giới chuỗi cung ứng không ngừng phát triển cả về thực tiễn lẫn trên phương diện lý thuyết. Có học giả đã từng cho rằng chưa ngành nào có nhiều thuật ngữ qua rối rắm như ngành này. Quả vậy, đó là một khó khăn đối với độc giả những người đang tham gia một phần hay toàn bộ hoạt động của chuỗi cung ứng. Nhằm giúp độc giả có một cái nhìn tổng quát và cập nhật, xin giới thiệu đến độc giả một xu hướng mới đang diễn ra trong quản trị chuỗi cung ứng. Hi vọng sẽ giúp độc giả có một cái nhìn hệ thống hơn về xu hướng của quản lý chuỗi cung ứng trên thế giớiSau khi các quy trình gây ra tồn kho quá mức và sự lãng phí đã được loại trừ, điều gì sẽ nằm ở phía trước trong quá trình phát triển của chuỗi cung ứng? Bài báo này sẽ nhìn nhận vai trò của việc tạo ra một chuỗi cung ứng “mật thiết”. Chuỗi cung ứng mật thiết sẽ tạo ra giá trị cho khách hàng ở mỗi điểm tiếp xúc. Và chỉ đạt được như vậy, họ mởi đảm bảo cho công ty của mình cũng như mạng lưới các đối tác trong chuỗi cung ứng có thể tạo ra sự khác biệt sâu sắc với đối thủ của mình Tai sao việc tập trung vào khách hàng lại có ý nghĩa quan trọng đến như vậy? Câu trả lời nằm ở những xu hướng kinh doanh đầy sức mạnh đang ảnh hưởng đến bản chất của nhu cầu và cách mà các doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu ấy: § Quyền lực của khách hàng. Khách hàng ngày nay đang tạo ra một sự ảnh hưởng chưa từng thấy đến quản trị kênh phân phối. Họ đòi hỏi phải được đối xử những cá nhân độc lập, và họ mong đợi các đối tác cung cấp phải cung cấp được loạt sản phẩm/dịch vụ/thông tin có thể nắm rõ, có giải pháp rõ ràng. Sự mong đợi của họ được thiết lập bởi các công ty hàng đầu thế giới , đó là nhu cầu với chất lượng cao nhất và giá cả thấp nhất. Khách hàng muốn vi tính hoá các công cụ quản lý đơn hàng giúp họ thiết kế nội dung sản phẩm và dịch vụ. Họ đang tìm kiếm những công ty có khả năng hoàn thành đơn hàng nhanh chóng, với thông tin hiệu quả và đây đủ, dễ tìm kiếm và đặt hàng . Chuỗi cung ứng lean (tinh giản) 5 nguyên tắc cốt lõi của Lean sẽ giúp đơn giản hoá và liên tục cải thiện quy trình chuỗi cung ứng. Chúng bao gồm: Chuỗi cung ứng thích nghi Mục tiêu của chuỗi cung ứng có hai khía cạnh: 1) không ngừng loại bỏ sự lãng phí trong chuỗi cung ứng, và 2) tối ưu hoá giá trị cho khách hàng. Mặc dù những mục tiêu này là rất đáng khen ngợi, những môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay cho thấy chuỗi cung ứng lean lại trở lên quá dễ đổ vỡ bởi những cú shock bất thường xảy ra. Những cú shock có nguồn gốc từ nhiều yếu tố, bao gồm nhu cầu đa dạng trên một giải pháp sử dụng nguồn lực duy nhất, outsourcing ngày càng tăng, vòng đời sản phẩm ngắn lại, sự mất cân đối cung/cầu, và thiểu nguồn lực tài chính/hoạt động để thích nghi với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường. Việc thích nghi hiệu quả đối với các tác động gây đổ vỡ đòi hỏi các công ty phải vượt qua mô hình lean tiến tới một giai đoạn mới: quản lý chuỗi cung ứng thích nghi (adaptive SCM). Giai đoạn này bao gồm việc phát động mộ chuỗi cung ứng lean, kết mạng kết hợp với chia sẻ dự liệu tương tác, thực (real-time) và các chức năng được đồng bộ hoá đảm bảo kênh phân phối có thể nhanh chóng thích nghi với những thay đổi của thị trường. Mạng lưới lean tìm kiếm khả năng đáp ứng và linh hoạt mà không thay đổi cơ cấu của mạng lưới. Chuỗi cung ứng thích nghi, mặt khác, có thể nhanh chóng tái cơ cấu lại bản thân mình trong việc đáp ứng các biến động như là đổ vỡ trong việc tung ra sản phẩm mới, các thay đổi về môi trường và luật pháp, bất ổn tài chính, tái cơ cấu thị trường hàng loạt. Quan trọng là, chuỗi cung ứng có thể thích nghi trong khi vẫn giữ được thuộc tính đáp ứng và linh hoạt. Một chuỗi cung ứng thích nghi thành công cần theo đuổi không ngừng nghỉ 6 năng lực được thể hiện ở hình 2. Hãy bắt đầu với, mạng lưới kết nối và công nghệ thông minh giúp công ty tiếp nhận thông tin hữu dụng về các sự kiện liên quan đến cung và cầu. Sự hoàn hảo và tối ưu hoá trong hoạt động thúc đẩy sự nhanh nhạy thông qua việc trang bị cho chuỗi cung ứng sự lanh lẹ, đơn giản và tốc độ để nhanh chóng thực hiện các thay đổi về cung cầu. Cuối cùng, sự cộng tác và đồng bộ hoá phát triển mối quan hệ đối tác trong chuỗi cung ứng hiệu quả, giúp cho việc tối ưu và tăng cường khả năng cạnh tranh và lợi nhuận cho mạng lưới.Chuỗi cung ứng mật thiết Chỉ vài năm trước đây, một chuỗi cung ứng thành công được đánh giá trên khả năng nó có thể sản xuất ra chuỗi sản phẩm mở rộng chưa thấy với chi phí thấp nhất, phân phối thông qua một hệ thống kênh phân phối phức tạp và gia tăng doanh số và lợi nhuận. Ngày hôm nay, Mạng lưới các chuỗi cung ứng hàng đầu phải vượt trội không chỉ ở chỗ quản lý chuỗi cung ứng bằng kỹ thuật lean và thích nghi mà còn không ngừng gia tăng giá trị cho khách hàng. Kết nối khách hàng và quản lý chuỗi cung ứng là cốt lõi của quản lý chuỗi cung ứng mật thiết. Chuỗi cung ứng mật thiết lấy khách hàng làm trung tâm có thể chủ động cung cấp những giá trị của giải pháp và sản phẩm/dịch vụ duy nhất và đúng thời điểm- dĩ nhiên tất cả phải ở mức chi phí thấp nhất. Điều quan trọng nữa việc “lấy khàch hàng làm trung tâm” và “thúc đẩy bởi nhu cầu” không đồng nghĩa với nhau. Một mạng lưới cung cấp thúc đẩy bởi nhu cầu (DDSN) về bản chất là sự kết hợp các nguyên tắc của chuỗi cung ứng lean và thích nghi. Một DDSN sẽ đầu tiên là cố gắng xác định cách nào mà một sản phẩm/dịch vụ có thể nhanh chóng đưa tới đúng nơi, vào đúng thời điểm, và ở chí phí thấp nhất. Ngược lại, một chuỗi cung ứng mật thiết cố gắng trở lên chủ động ( chứ không phải là phản ứng với khách hàng). (Hình 3 tóm lược sự khác biệt chủ yếu giữa một chuỗi cung ứng lean/thích nghi hay còn gọi là chuỗi cung ứng thúc đẩy bởi cầu và một chuỗi cung ứng mật thiết lấy khách hàng làm trung tâm.) Muốn khách hàng trở thành trung tâm nghĩa là các kênh phân phối phải được tổ chức xung quanh khách hàng thay vì xoay quanh sản phẩm/dịch vụ. Chuỗi cung ứng ấy càng hiểu được nhu cầu và hành vi của khách hàng tốt thì nó sẽ càng hiệu quả trong việc xây dựng những giá trị cao hơn. Nhưng trước khỉ trở thành một chuỗi cung ứng mật thiết, nhà quản lý cần hiểu được nhu cầu của khách hàng ngày nay là gì. Hơn bao giờ hết, điều mà khách hàng muốn từ nhà cung cấp là những giải pháp cho những vấn đề của họ. Hơn nữa, họ muốn những giải pháp phải đạt được ở mức chi phí thấp nhất và với ngân sách thời gian và nỗ lực tối thiểu. Nhưng giải pháp có thể đủ nhỏ để tạo ra giá trị đến những giải pháp mang tính chiến lược. Điểm cốt lõi là những giải pháp và không phải là sản phẩm/dịch vụ phải tạo thành những giá trị cơ bản cho khách hàng. Điều này có nghĩa là chuỗi cung ứng lấy sản phẩm làm trung tâm không bao giờ có thể thực sự tạo ra những giải pháp mà khách hàng thực sự cần. Một chuỗi cung ứng mật thiết nỗ lực không ngừng xác định khách hàng là ai và họ cần những giải pháp gì.Phân khúc khách hàng Không nghi ngờ gì nữa, thuật ngữ “khách hàng làm trung tâm” làm một trong những phổ biến trong quản trị hiện đại. Sau hết, ai mà không ủng hộ việc điều hành kinh doanh dựa trên nền tảng lợi ích tối thượng của khách hàng? Trên thực tế, mặc dù vậy, thì chuỗi cung ứng lại thường được xây dựng xung quanh các mục tiêu tài chính như là phân bổ nguồn lực, dòng sản phẩm, và lợi nhuậtn. Khi vấn đề nảy sinh, các công ty lại đưa ra sự phản hồi chung chung mà thường áp dụng cho mọi khách hàng – cho dù khách hàng ấy có tạo ra lợi nhuận hay không. Trên lý thuyết, mạng lưới thúc đẩy bởi nhu cầu thường được cho là có thể có được những thông tin hữu dụng về cầu, nhanh chóng tái sắp sếp kênh phân phối, và tạo ra những giải pháp đáp ứng từng khách hàng riêng rẽ. Nhưng trong thực tế, không thể đáp nhu cầu của từng và tất cả khách hàng. Điều đó không khác gì việc tự tử. Bởi vì mạng lưới thúc đẩy bởi cầu có một chiến lược tập trung vào tiêu chuẩn hoá các dòng sản phẩm, nhu cầu dự báo, và hiệu quả tính trên tổng giá trị các khách hàng. Một trong những bất lợi của mạng lưới thúc đẩy bởi nhu cầu là tất cả các yêu cầu của khách hàng được đưa ra như nhau. Kết quả là giá trị của mạng lưới được nhìn nhận như là tổng giá trị của các khách hàng cộng lại. Trên quan điểm giải pháp sản phẩm/dịch vụ được tiêu chuẩn hoá xung quanh một một khách hàng trung bình muốn, được đánh giá xung quanh tỷ suất bình quân lợi nhuận trên vốn. Nhưng thực tế là , không phải tất cả khách hàng đều đem lại lợi nhuận. Do đó, lợi nhuận của một kênh phân phân phối không phải là tổng số mà là lợi nhuận của từng cá nhân khách hàng riêng rẽ mà nó phục vụ. Các công ty lấy khách hàng làm trung tâm thực sự không tổ chức xung quanh các mục tiêu chung chung mà theo xoay quanh kiến thức về mỗi phân khúc khách hàng được xác định trước. Một chuỗi cung ứng mật thiết sẽ xác định hiệu quả dựa trên giá trị mà nó cung cấp cho khách hàng ấy. Nó nhìn nhận tất cả nhu cầu của khách hàng như là yếu tố độc lập và tìm cách khớp các đặc tính sản phẩm/dịch vụ với từng giá trị của khách hàng. Trong một chuỗi cung ứng lấy khách hàng làm trung tâm, một ai đó có thể trực tiếp chịu trách nhiệm quản lý từng phân khúc khách hàng. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải có kiến thức mật thiết với cái mà khách hàng muốn. Họ luôn đưa ra những giá trị mới được thiết kế nhằm thu hút và mở rộng lợi nhuận trên mỗi phân khúc ấy vào chuỗi cung ứng. Do không phải tất cả khách hàng đều tạo ra lợi nhuận, nên hành động đầu tiên là tạo ra một chuỗi cung ứng mật thiết để phân khúc khách hàng. Việc phân khúc giúp chuỗi cung ứng phân bổ hiệu quả hơn nguồn lực. Câu hỏi đặt ra là , “làm sao phân khúc khách hàng trong chuỗi cung ứng?”. Chiến lược truyền thống, như là phân khúc theo vùng địa lý, theo doanh số, chi phí, lợi nhuận , thường kéo đến những khái niệm quá rộng. Hơn nữa, cách tiếp cận ấy không chỉ ra chính xác khách hàng của ta là ai và giá trị họ mong muốn là gì. Một cách tiếp cận hiểu quả hơn là phân khúc khách hàng theo loại giải pháp mà họ muốn. Quan trọng là việc phân khúc này cần phải đủ chính xác để tác động của sản phẩm/dịch vụ cung cấp đến khách hàng là có thể đo lường được. Một cách thức hữu ích trong phạm trù này, ví dụ, là giá trị khách hàng theo vòng đời (lifetime customer value –LCV). LCV tính toán lợi nhuận từ khách hàng bằng việc lấy tổng doanh thu từ một khách hàng trên một vòng đời của mối quan hệ, trừ đi lãi suất và lạm phát. Nhưng cho dù có sử dụng cách nào đi nữa, mục tiêu định lượng vẫn là xác định chính xác mỗi phân khúc khách hàng đóng góp vào lợi nhuận cho chuỗi cung ứng. Xác định giá trị cung cấp cho khách hàng Việc liên tục đưa ra những giá trị sản phẩm/dịch vụ hấp dẫn khách hàng không phải là một vấn đề đơn giản. Nó đòi hỏi việc nghiên cứu và thực thi cẩn trọng. Các bước dưới đây sẽ giúp bạn trong nỗ lực ấy: § Xác định giá trị cung cấp. Hoạt động chủ yếu trong giai đoạn này bao gồm xác định hồ sơ giá trị cho mỗi phân khúc khách hàng bằng cách lập chuẩn cực hạn (critical benchmarking) về dịch vụ (tốc độ và khả năng giao hàng), gói sản phẩm/dịch vụ (sự hấp dẫn của sản phẩm, dịch vụ và giải pháp), vả sự cá biệt hoá. § Lên danh mục các giá trị cung cấp. Việc này bao gồm xây dựng các giải pháp mà khách hàng mong muốn nhất bao gồm thiết kế, chi phí, dịch vụ và chất lượng. § Quyết định phạm vị cộng tác. Ở bước này, quyết định làm cách nào các năng lực và nguồn lực của chuỗi cung ứng có thể tích hợp giúp tạo ra, tìm kiếm, và chuyển giao danh mục giá trị cung cấp. § Đảm bảo khách hàng sẵn sàng sử dụng. Trước khi triển khai rộng rãi giá trị cung cấp, cần đánh giá nguồn khách hàng của những giá trị này và đảm bảo họ sẽ sử dụng nó. § Phát triển hệ thống thước đó giá trị. Thước đo hiệu quả cần được xây dựng ngay khi việc tung ra danh mục giá trị cung cấp. Thước đo này giúp người lập kế hoạch của công ty đánh giá hiệu quả và đưa ra các cải thiện tiếp theo. Kiến trúc của Chuỗi Cung Ứng Mật Thiết Ngay khi chuỗi giá trị được xác định, công ty có thể bắt đầu quá trình xây dựng và duy trì chuỗi cung ứng mật thiết. Giai đoạn này gồm năm bước sau: 1. Tạo môi trường cho thay đổi về văn hoá. Việc chuyển từ chuỗi cung ứng lấy sản phẩm làm trung tâm sang chuỗi cung ứng lấy khách hàng làm trung tâm sẽ đòi hỏi sự thay đổi rõ ràng về văng hoá mà sẽ làm nhiều đối tác khó chịu. Tất cả các đối tác trong và ngoài phải cùng đồng thuận về những thước đo chủ chốt trong việc làm cách nào gia tăng giá trị cho khách hàng. 2. Liên tục đánh giá các phân khúc khách hàng. Mục tiêu là cần liên tục xác định những giá trị mà mỗi phân khúc khách hàng có thể tạo ra lơi nhuận. Từ đó, có thể đưa ra các giá trị đề nghị mới không những làm tăng quan hệ đối tác mà còn nâng cao lơi nhuận. 3. Xây dựng bản đồ chuỗi cung ứng mật thiết. Các dữ liệu định lượng từ bước 2 sẽ giúp đưa ra một bản đồ về phân khúc khách hàng và các điểm động lực chính về giá trị, sự thoả mãn và sự trung thành của khách hàng. Kiến thức này, sẽ giúp nhà quản trị cầu khớp nhu cầu khách hàng với những giá trị tương ứng. 4. Ứng dụng công nghệ. Các giải pháp về công nghệ bao gồm cổng thông tin marketing, giải pháp quản lý mối quan hệ khách hàng (CRM), công cụ quản lý dịch vụ và hợp đồng, chương trình lên kế hoạch cộng tác, dự báo và bổ sung (CPFR), và giải pháp quản lý quan hệ đối tác (PRM). 5. Giám sát, đo lường, tinh lọc. Nhiệm vụ quan trọng trong chuỗi cung ứng mật thiết là xác định các thước đo giá trị khách hàng. Thước đo này cần lấy khách hàng làm trung tâm, từ đó giúp nhận ra những thay đổi về hành vi và nhu cầu của khách hàng. Lợi ich của Chuỗi Cung Ứng Mật Thiết Những lợi ích chính của việc theo đuổi chuỗi cung ứng mật thiết có thể được tóm lược như sau: Một chuỗi cung ứng mật thiết giúp công ty và các đối tác trong chuỗi cung ứng tao ra những khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh trạnh. Lợi ích này còn được phân chia trên hai lĩnh vực cụ thể : hiệu quả tài chính và lợi thế cạnh trạnh. Hiệu quả tài chính. quản trị chuỗi cung ứng mật thiết giúp các đối tác trong đó tăng lợi nhuận và thu hút bên liên quan bằng cách tập trung trực tiếp vào nguồn lực thực sự của doanh thu và lợi nhuận-chính là khách hàng. Lợi thế cạnh tranh. Ngoài lợi ích về hiệu quả tài chính, việc xây dựng quan hệ mật thiết với khách hàng có thể cải thiện rõ ràng vị thế cạnh tranh. Các công ty ngày nay đang cảm thấy bị thu hẹp bởi các công ty lớn như Wal-Mart và hoạt động sản xuất và phân phối dựa trên chi phí thấp và lợi thế nhờ quy mô. Những yếu tố này ngày càng gia tăng bởi chiến lược tiêu thụ hàng loạt và chi phí thấp mà chia khách hàng theo những thuộc tính nhất định và sau đó xây dựng mô hình sản phẩm/dịch vụ theo đó tất cả khách hàng được đối xử giống nhau. Trong phần lớn các ngành công nghiệp, sẽ là tự sát nêu theo đuổi chiến lược theo kiểu mà các công ty lớn đang làm ở trên. Chính là lúc mạng lưới lấy khách hàng làm trung tâm trong chuỗi cung ứng mật thiết giúp xây dựng những lợi thế khác biệt. Intimacy is a word not often associated with supply chain management. But for companies in many industries, an intimate supply chain can be their ticket to surviving—and flourishing—in a brave new business world. Sự mật thiết không phải là một từ quen trong quản trị chuỗi cung ứng. Nhưng đối với các công ty trong nhiều lĩnh vực, một chuỗi cung ứng mật thiết có thể là chia khoá để tồn tại và tăng trưởng trong thế giới mới này.
Quay về đầu thế kỷ 20, các học giả về kinh doanh đã phải vật lộn với khái niệm về kênh phân phối. Nhà tiên phong về chuỗi cung ứng là Arch W.Shaw vào năm 1915 đã mô tả phân phối nhưng là hoạt động bao gồm hai chức năng riêng rẽ nhưng có mối quan hệ tương hỗ với nhau : việc tạo ra nhu cầu và cung ứng đáp ứng nhu cầu. Tạo ra nhu cầu, như Shaw viết, bao gồm việc chuyển tải giá trị tìm thấy trong sản phẩm và dịch vụ mà có thể đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Tuy nhiên việc sẵn sàng của khách hàng để đón nhận sản phẩm hay dịch vụ sẽ không đem lại giá trị kinh tế nếu như chúng không được đáp ứng đúng thời gian, địa điểm và chi phí. Vai trò của phân phối là giải quyết vấn đề căn bản ấy trong việc tao ra giá trị trao đổi đảm bảo rằng dòng chảy đầu ra của sản phẩm khớp với yêu cầu của khách hàng một cách hiệu năng và càng nhanh càng tốt. Shaw cảm thấy rằng tìm ra một giải pháp hợp lý “quả là một trong những áp lực của các doanh nhân thời nay”
Gần một thế kỷ sau, những luận điểm của Shaw vẫn còn giữ nguyên chân giá trị. Trên thực tế, cho dù ngành công nghiệp có thay đổi đi chăng nữa, thì việc quản lý nhu cầu vẫn luôn là yếu tố cực kỳ quan trọng đối với sự thành công. Lợi thế cạnh tranh ngày nay càng phục thuộc nhiều hơn vào khả năng dự báo, hiểu và phân phối nhu cầu và mong muốn của khách hàng và sau đó xây dựng hệ thống quy trình đáp ứng linh hoạt mà có thể nhanh chóng đưa ra các giải pháp sản xuất/dịch vụ tối ưu
Cho đến tận hôm nay, các công ty đã nỗ lực cạnh tranh bằng việc xây dựng các mô hình chuỗi cung ứng mà có thể thúc đẩy việc sản xuất tinh giản và quản lý nguồn cung hiệu quả. Họ đã xây dựng hệ thống tài sản linh hoạt và nhanh gọn cũng như mạng lưới công nghệ thông tin hiện đại nhằm theo đuổi mô hình hệ thống phân phối có thể tăng công suất mọi thứ từ phát triển sản phẩm đến phân phối sản phẩm. Và tất cả điều đó đều nằm trên một cơ sở là không ngừng giảm chi phí.
Nhưng trong khi các những sáng kiến như vậy đã đạt được nhiều tiến bộ rất đáng khích lệ trong việc nâng cao năng suất và thích ứng với thị trường, thì chúng cũng nhanh chóng trở lên kém hiệu năng trong bối cảnh toàn cầu hoá và chiến lược tiêu thụ hàng loạt của các công ty dẫn đầu thị trường như Wal-Mart và Dell. Để cạnh tranh được với các đối thủ nặng ký như vậy các công ty cần phải vượt qua khỏi các quan niệm truyền thống để cải thiện hoạt động kinh doanh của mình. Nhưng sau khi họ đã loại trừ sự lãng phí và tinh giản hoá chuỗi cung ứng để tối thiểu hoá chi phí, thì điều gì sẽ xảy ra tiếp theo
Chúng tôi khẳng định chuỗi cung ứng phải bước sang một giai đoạn tiếp theo nếu họ có thể giữ được khả năng cạnh tranh: Họ phải tiến hoá lên một giai đoạn mới mà chúng tôi gọi là chuỗi cung ứng mật thiết. Bản chất của “sự mật thiết” là tạo ra giá trị cho mỗi khách hàng ở mỗi điểm tiếp xúc trong chuỗi cung ứng. Như chúng tôi mô tả chi tiết dưới đây, sự mật thiết chỉ có thể đạt được thông qua việc theo đuổi những hoạt động tích hợp sau: 1) phát triển danh mục các phân khúc khách hàng, 2) hiểu được nhu cầu và cơ hội trong mỗi phân khúc ấy, 3) đưa ra những giá trị được cá biệt hoá và hợp thời mà có thể đem lại một giải pháp hoàn chỉnh, và 4) sử dụng công nghệ, các công cụ, và hệ thước đo đả xây dựng và duy trì một hệ thống chuỗi cung tập chung vào khách hàng. Nhìn một cách hệ thống, nhưng hoạt động này dẫn tới tạo ra một chuỗi cung ứng lấy khách hàng làm trung tâm.
Môi trường kinh doanh mới hướng vào nhu cầu
Việc hiểu rõ bản chất và lợi thế của chuỗi cung ứng mật thiết đầu tiên đòi hỏi bạn cần hiểu rõ môi trường kinh doanh năng động hiện nay. Các chiến lược gia đã chỉ ra rằng sự khác biệt trong cạnh tranh ngày nay liên quan không chỉ đến quy mô thị trường, sản phẩm/dịch vụ cung cấp, “sự tinh giản”, hay thậm chí sức khoẻ của mạng lưới kênh phân phối. Thay vào đó, điều làm các công ty thành công là việc họ có lấy khách hàng làm trung tâm hay không. Các công ty dẫn đầu ngày nay nhìn nhận họ không phải là tổng hợp của sản phẩm, vùng bán hàng và thương hiệu mà là “danh mục các khách hàng”. Những công ty này được tổ chức cho mục đích duy nhất gia tăng lợi nhuận thông qua việc chuyền tải, và đem đến những giá trị siêu hạng cho khách hàng.
§ Toàn cầu hoá. Mô hình sản xuất và phân phối đã tồn tại bấy lâu nay đã được thay đổi về cơ bản bởi sự chín muồi của ngành công nghiệp thế giới , sự bùng nổ hoạt động thuê ngoài, và sự tăng trưởng mạnh mẽ của quá trình công nghiệp hoá ở các nước vùng Viễn Đông nói chung, và Trung Quốc nói riêng. Chiến lược tiêu thụ hàng loạt được xây dựng trên cơ sở sản xuất quy mô lớn và chi phí thấp đã nhanh chóng làm lu mờ thành tích tăng năng suất kỷ lục ở các nước Phương Tây. Xu hướng này có tác động không chỉ lên hàng hoá thông thường mà còn lên cả những hàng hoá và dịch vụ giá trị cao.
§ Chuỗi cung ứng được nối mạng. Tốc độ thay đổi nhu cầu khách hàng, phát triển sản phẩm, và thời gian tung ra thị trường, đi cùng với áp lực tăng cường sự đổi mới, đã buộc các công ty phải tìm kiếm các đối tác tin cậy cho chuỗi cung ứng của mình. Mục đích chính: củng cố năng lực cốt lõi và gia tăng sự thoả mãn khách hàng và lợi nhuận.
§ Xu hướng chuyển từ nền kinh tế dịch vụ sang nền kinh tế tự phục vụ. Khi mà sự lựa chon sản phẩm/dịch vụ và kênh phân phối phát triển thăng hoa, thì quá trình làm đầy từ một nguồn duy nhất, sự trung thành với thương hiệu tăng, và việc định giá diễn ra từng ngày trở thành một hình thức phổ biến. Trong một môi trường tự phục vụ ngày càng phổ biến, chuỗi cung ứng cũng cần phải thay đổi sự tập trung từ việc sản xuất và phân phối sản phẩm sang tạo ra sự đáp ứng theo hướng thoả mãn khách hàng, dựa trên kinh nghiệm theo hướng giải pháp. Cách tiếp cận mới trong marketing, mua bán và truyền thông sẽ là cần thiết để chuyển chuỗi cùng ứng từ quản lý giao dịch sang quản lý mối quan hệ với khách hàng.
Sự đáp ứng của chuỗi cung ứng
Những xu hướng trên sẽ tạo ra một thách thức lớn đối với mô hình kinh doanh truyền thống từng được sử dụng để điều hành doanh nghiệp và chuỗi cung ứng. Theo lịch sử, thước đo hiệu quả dựa trên mức độ hiệu năng mà một tổ chức sử dụng vốn và tài sản để sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ mà có thể tối đa hoá lợi nhuận. Để đạt được điều này, chuỗi cung ứng được xây dựng trên cơ sở tính toán các biểu đồ trao đổi tối ưu chi phí/dịch vụ, việc tạo ra doanh số trên sản phẩm, lợi nhuận theo vùng, và tỉ lệ doanh số/chi phí.
Ngược lại, môi trường kinh doanh ngày nay đang đòi hỏi chuỗi cung ứng phải được tổ chức xung quanh khách hàng. Mỗi nút trong mạng lưới phải mang hàm lượn tri thức cần thiết để tương tác, dự báo, và đáp ứng mỗi nhu cầu cầu và mong muốn của từng khách hàng riêng biệt. Nói tóm gọn, yêu cầu ngày nay là một chuỗi cung ứng mật thiết.
Để xây dựng một chuỗi cung ứng mật thiết thực sự, các tổ chức cần tiến hành ba giai đoạn tạo giá trị như mô tả ở hình 1. Hành trình tiếp theo sẽ bắt đầu bằng việc chấp nhận các nguyên tắc lean (tinh giản), tiến tới quản trị chuỗi cung ứng thích nghi, và sau đó tiến hoá thành chuỗi cung ứng mật thiết.
Triết lý lean và các công cụ điều khiển hoạt động đã cung cấp một nền tảng cho việc xây dựng chiến lược phân phối có khả năng đáp ứng những thách thức của môi trường kinh doanh hiện nay. Khái niệm chuỗi cung ứng lean nổi lên từ việc ứng dụng các nguyên tắc của sản xuất lean vào quản lý chuỗi cung ứng. Theo nghiên cứu gần đây của hãng tư vấn AberdeenGourp, chiến lược lean được thiết kế để đáp ứng năm yêu cầu trọng yếu sau:
§ Áp lực không ngừng đòi hỏi cải thiện môi hiệu quả hoạt động
§ Nhu cầu đòi hỏi vừa giảm giá vừa cải thiện mạnh mẽ dịch vụ
§ Áp lực cải thiện lợi nhuận
§ Yêu cầu giảm chu kỳ đơn hàng của khách hàng
§ Nhu cầu thị trường đỏi giảm giá tối đa
Chuỗi cung ứng lean sẽ đáp ứng các yêu cầu trên. Mục tiêu của chuỗi cung ứng lean là cung cấp một sản phẩm đúng ở thời điểm đúng với chi phí thấp nhất có thể. Để đạt được mục tiêu này đòi hỏi các công ty phải phát triển những phương cách mới giảm chi phí trong khi vẫn tiếp tục cải thiện năng suất, chất lượng, và sự thoả mãn của khách hàng.
1. Tạo ra giá trị. Giá trị cung cấp phải được xác định trên quan điểm của khách hàng-dù gì đi nữa giá trị ấy phải ở mức chi phí thấp nhất, hiệu quả giao hàng tốt nhất, chất lượng cao nhất, và một giải pháp duy nhất đối với các yêu cầu về sản phẩm/dịch vụ.
2. Tối ưu hoá dòng chảy giá trị. Các quy trình sản xuất và hoàn thành đơn hàng phải được liệt kê chi tiết để có thể loại bỏ các rào cản tiến tới tối ưu hoá dòng chảy giá trị trong chuỗi cung ứng.
3. Chuyển hoá các quy trình ngắt quãng thành một dòng chảy thông suốt liên tục. Một khi các rào cản và sự lãng phí được loại trừ, mục tiêu tiếp theo là thay đổi tư duy “ngắt quãng” và hệ thước đo hiệu quả đi kèm bằng tư duy “dòng chảy thông suốt” của hàng hoá/dịch vụ.
4. Kích hoạt mô hình “kéo” theo nhu cầu. Tiếp theo tư duy dòng chảy thông suốt, chuỗi cung ứng có thể chuyển từ mô hình thúc đẩy bởi cầu dự báo sang mô hình cầu trực tiếp từ khách hàng.
5. Hoàn hảo hoá tất cả sản phẩm, quy trình và dịch vụ. Khi mà 4 nguyên tắc đầu đã được ứng dụng, chuỗi cung ứng có thể tập chung vào việc cải thiện hiệu năng, chi phí, chu kỳ, và chất lượng.
Điều gì tạo ra một chuỗi cung ứng lean? Hãy bắt đầu với, một chuỗi cung ứng tìm cách giảm sự lãng phí ở bất kỳ điểm nào trong kênh; tiêu chuẩn hoá các quy trình; tối ưu hoá các nguồn lực cốt lõi. Chuỗi cung ứng lean tìm kiếm tạo ra giá trị đáp ứng nhu cầu khách hàng ở mức chi phí thấp nhất thông quy việc đồng bộ hoá kịp thời nhu cầu sản phẩm/dịch vụ với các nhà cung ứng tối ưu. Để đạt được điều này, họ cần nỗ lực vừa trở lên đáp ứng nhanh ( nghĩa là có thể đáp ứng các thay đổi nhu cầu khách hàng về số lượng cũng như cách thức vận chuyển) vừa linh hoạt (ví dụ, có thể huy động nguồn lực tài sản, nguồn outsource, và phát động chiến lược định giá linh động ). Trong chuỗi cung ứng lean, ourt sourcing được vận dụng như là sự thay thế cho những điểm yếu bên trong. Cuối cùng, chuỗi cung ứng lean được dành cho sự việc cải tiến liên tục con người và quy trình thông qua một chuỗi cung ứng mở rộng.
3/18/2009
Chuỗi cung ứng mật thiết (Intimate Supply Chain)
|
Jeff Bezos và Root Cause Analysis
Hẳn bạn cũng đã biết Jeff Bezos là ai? Ông vua của ngành bán lẻ sách trên mạng Amazon.com, Jeff đã chứng tỏ tài năng của minh khi đưa Amazon vượt qua cuộc khủng hoảng dot com năm 2001, để rồi Amazon vẫn là gã khổng lồ, một tượng đài sừng sững trong ngành bán lẻ sách. Amazon cũng là công ty tiên phong trong ứng dụng mô hình Virtual Warehouse rất thành công. Thế nhưng ông cũng là người vô cùng chi tiết với mục tiêu vươn tới sự hoàn hảo tưởng chừng như không tưởng. Bài báo dưới đây của tác giả Pasabilla (shmula.com) viết về một câu chuyện nhỏ giữa Jeff và Cái gọi là Root Cause Analysis. Tôi xin trích dịch để bạn đọc tham khảo.
Tôi luôn ấn tượng mỗi khi một CEO nào đó thể hiện tính cách theo kiểu Deming (nhà tiên phong trong quản lý chất lượng) mỗi khi họ dẫn dắt công ty mình; điều này thực ra khá hiếm hoi, nhưng vẫn có những động lực đầy phấn khích, linh động và huyền diệu đã xảy ra khi một CEO hay nhà lãnh đạo doanh nghiệp thể hiện theo cách rất đáng kính trọng và đầy ý nghĩa.
Tôi nhớ lại một kinh nghiệm khi vào năm 2004 tôi làm việc cho Amazon.com-có một việc mà Jeff Bezos đã làm khiến tôi không thể quên được.
Vào quý 4, Bezos cũng ban lãnh đạo của mình đến thăm
Trong lần đi vi hành ấy, có một tai nạn xảy ra khi một nhân viên đã bị thương ở tay. Đúng thời điểm Jeff đang trong một cuộc họp, ông đã rất bực mình và thể hiện cảm xúc một cách rõ ràng-đầu tiên là giận dữ, sau đó là vô cùng cảm thông cho nhân viên bị thương cũng như gia đình anh ta. Rồi ông đã thực hiện điều rất ấn tượng.
Ông đứng dậy, bước lên bảng trắng và bắt đầu hỏi 5-why (tôi xin trích mang máng theo trí nhớ):
Tại sao nhân viên này lại bị thương ở tay?
Bởi vì ngón tay anh ta đụng phải băng truyền (conveyor)
Tại sao ngón tay anh ta lại đụng phải băng truyền?
Bởi vì anh ta kiếm cái túi của mình trong lúc băng truyền đang hoạt động.
Tại sao anh ta lại kiếm cái túi của mình?
Bởi vì anh ta đặt cái túi trên băng truyền, nhưng không may băng truyền bất ngờ vận hành?
Tại sao cái túi anh ta lại trên bằng truyền?
Bởi vì anh ta dùng băng truyền như cái bàn của mình.
“Vậy nguyên nhân cốt lõi của việc gây ra chấn thương ở tay là đơn giản anh ta cần một cái bàn, mà chẳng có cái nào quanh đấy cả, vì thế anh ta dùng băng truyền như cái bàn. Vây để loại trừ cái tai nạn ấy, chúng ta cần cung cấp cái bàn ở mỗi trạm vận hành và cập nhật thêm huấn luyện về an toàn (safety training). Đồng thời cũng cần phải xem xét lại các hoạt động phòng trừ và bảo trì theo tiêu chuẩn (preventive maintenance standard work)”
Có nhiều điều kỳ diệu từ kinh nghiệm này:
1. Jeff Bezos quan tâm tận tình đến nhân viên và gia đình anh ta
2. Jeff đã khuyến khích bài tập 5-why để đi đến nguyên nhân cốt lõi tận cùng.
3. Ông buộc tất cả bên liên quan cùng tham gia bằng cách mô tả bằng ví dụ trên, và đi đến nguyên nhân cốt lõi chứ không chỉ là triệu chứng (symptoms) của vấn đề.
4. Ông là nhà sáng lập và CEO của Amazon.com, nhưng ông lại quan tâm cả đến tình trạng bụi bẩn và sự cực khổ của nhân viên mình
5. Chỉ trong tình huống đơn giản vậy, ông đã dạy chúng ta cần tập trung vào nguyên nhân cốt lõi-một cách nhanh nhất-chứ không chỉ dựa vào dữ liệu hay phân tích quá đáng về tình huống.
Mỗi công ty điều có những khuyết tật riêng, nhưng để không gây ra bất kỳ sai sót nào-thì Jeff Bezos đã thể hiện mình là một tín đồ thực sự của Lean và Six Sigma, nỗ lực hết sức để vận hành công ty theo cách của Deming đã từng truyền bá.
Còn công ty bạn áp dụng 5-Why ra sao? Liệu bạn có tập trung đủ để tìm ra nguyên nhân cốt lõi hay chỉ là triệu chứng bề ngoài?
Vietkha (lược dịch từ Shmula.com)
Bài liên quan
· Toyota Production System (Bussiness Case Studies & Plan)...
· Phân tích nguyên nhân cốt lõi (Root Cause Analysis) -Kỹ thuật và cách ứng dụng...
· Hiệu Ứng Bullwhip trong chuỗi cung ứng -bạn đã biết gì? (Part I)...
· Kiềng ba chân của chuỗi cung ứng : ba chữ A (The Triple-A Supply Chain )...
Related posts brought to you by Yet Another Related Posts Plugin.
KHÁI NIỆM VÀ PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH LỰA CHỌN CUNG ỨNG
I.. 1. Khái niệm: Cung ứng bao gồm hai chức năng bộ phận: mua và quản lý dự trữ (tồn kho): 1.1 Mua: tức là hành động thương mại xuất phát từ biểu hiện của một nhu cầu và được thể hiện qua việc đặt hàng với nhà cung ứng đã lựa chọn. Để hoạt động, mọi doanh nghiệp sử dụng những tư liệu sản xuất (máy móc, vật tư và các thiết bị khác), hơn nữa: - Doanh nghiệp công nghiệp phải được cung cấp năng lượng, nguyên vật liệu mà chúng được biến đổi thành sản phẩm cuối cùng. - Doanh nghiệp thương mại phải mua hàng hóa và nó sẽ bán lại. 1.2 Quản lý dự trữ (tồn kho): Mua chưa đủ, mà sản xuất hoặc bán hàng cũng không được ngưng trệ (không thực hiện được do không có hoặc thiếu dự trữ). Dự trữ là toàn bộ hàng hóa hoặc những mặt hàng được tích lũy lại chờ đợi để sử dụng về sau, và nó cho phép cung cấp cho người sử dụng dần dần theo những nhu cầu của họ, không áp đặt cho họ những thời hạn và sự trục trặc. Khái niệm dự trữ có liên quan đến khái niệm dự phòng và cũng như dự đoán. Có thể nói rằng, một doanh nghiệp đứt chân hàng khi nó không có nguyên liệu, thành phẩm hoặc là hàng hóa với số lượng cần thiết vào lúc thích hợp. 1.2.1 Chức năng của tồn kho: 1.2.1.1 Chức năng liên kết: Là chức năng chủ yếu nhất, nó liên kết giữa quá trình sản xuất và cung ứng. Tồn kho là hết sức cần thiết nhằm đảm bảo sản xuất liên tục vào những lúc cao điểm, nhất là khi cung và cầu của một loại hàng nào đó không ổn định.1.2.1.2 Chức năng ngăn ngừa tác động của lạm phát: Tồn kho giúp doanh nghiệp tiết kiệm một lượng chi phí đáng kể khi nguyên vật liệu hay hàng hóa tăng giá dưới tác động của lạm phát. Trong trường hợp này tồn kho sẽ là một hoạt động đầu tư tốt nhưng cần phải tính toán kỹ lưỡng các chi phí và rủi ro có thể xảy ra.1.2.1.3 Chức năng khấu trừ theo số lượng: Nhiều nhà cung ứng sẵn sàng chiết khấu cho những đơn hàng có khối lượng lớn. Điều này có thể làm giảm giá mua hàng hóa, nguyên vật liệu nhưng sẽ dẫn đến làm tăng chi phí tồn kho. Nhà quản trị cần phải xác định lượng hàng tối ưu để có thể hưởng được chiết khấu, đồng thời chi phí tồn trữ tăng không đáng kể.1.2.2 Vai trò của chức năng cung ứng là cung cấp cho khách hàng : - Vào thời điểm mong muốn (hàng hóa cần phải sẵn sàng khi người ta có nhu cầu) - Với số lượng mong muốn (là không quá nhiều, cũng không qúa ít). - Với chất lượng mong muốn (có khả năng đáp ứng đúng nhu cầu). - Với chi phí ít nhất (giá mua là một phần chủ yếu của giá cả mà khách hàng phải chịu). Bằng việc quản lý tốt cung ứng đã tạo ra khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Tất cả các nguyên liệu, hàng hóa doanh nghiệp mua được không phải đều có cùng một tầm quan trong như nhau: thiếu một số loại này thì làm tê liệt doanh nghiệp; một số khác lại quá đắt; một số khác lại khó mà có được (thời hạn chế tạo, giao hàng, số lượng người cung ứng hạn chế). Từ đó việc quản trị cung ứng cần phải được lựa chọn. Doanh nghiệp cần phải chú ý nhiều vào những sản phẩm quan trọng, do vậy cần phải sắp xếp các mặt hàng dự trữ để xác định những phương pháp quản trị có hiệu quả nhất.2.1 Phân tích 20/80: Nguyên tắc: Phần lớn các trường hợp, một doanh nghiệp thực hiện khoảng 80% doanh số chỉ với 20% lượng khách hàng của mình và ngược lại 80% số lượng khách hàng chỉ góp phần vào 20% doanh số. Trong vấn đề dự trữ, người ta kiểm tra và nhận thấy rằng 20% số lượng các mặt hàng tạo ra 80% giá trị đầu tư cho dự trữ, hoặc là 80% tiêu dùng về giá trị hoặc còn là 80% giá trị mua. Tất nhiên, những số liệu này là số trung bình, số liệu tỷ lệ này có thể là 15/85 hoặc là 25/75. 2.2 Phương pháp A.B.C. Nguyên tắc Phân tích A.B.C là thể loại nhuần nhuyễn của phương pháp phân tích 20/80, chia các loại vật tư hàng hóa thành 3 nhóm: - Nhóm A: Bao gồm những hàng hóa có giá trị hàng năm chiếm từ 60-70% so với tổng giá trị tồn kho, khi đó số lượng chỉ chiếm khoảng 10%- 20% lượng hàng tồn kho. - Nhóm B: Bao gồm những loại hàng tồn kho có giá trị hàng năm ở mức trung bình từ 20-30% ứng với số lượng khoảng 25- 30% tổng số hàng tồn kho.- Nhóm C: Gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ chiếm 5-15% nhưng số lượng chiếm khoảng 50-60% tổng số lượng hàng tồn kho. Ví dụ 6-1: Phân loại vật liệu tồn kho theo ABC.
| Loại vật liệu | Nhu cầu hàng năm | Giá đơn vị | Tổng giá trị hàng năm | Loại |
| 1 | 1.000 | 4.300 | 4.300.000 | A |
| 2 | 5.000 | 720 | 3.600.000 | A |
| 3 | 1.900 | 500 | 950.000 | B |
| 4 | 1.000 | 710 | 710.000 | B |
| 5 | 2.500 | 250 | 625.000 | B |
| 6 | 2.500 | 192 | 480.000 | B |
| 7 | 400 | 200 | 80.000 | C |
| 8 | 500 | 100 | 50.000 | C |
| 9 | 200 | 210 | 42.000 | C |
| 10 | 1.000 | 35 | 35.000 | C |
| 11 | 3.000 | 10 | 30.000 | C |
| 12 | 9.000 | 3 | 27.000 | C |
Phương pháp phân tích A.B.C cho phép ra những quyết định quan trọng: + Có liên quan đến dự trữ: Những sản phẩm nhóm A sẽ là đối tượng được đầu tư lập kế hoạch thận trọng, nghiêm túc hơn về nhu cầu; sản phẩm nhóm B có thể quản lý bằng kiểm kê liên tục, còn các sản phẩm nhóm C chỉ là đối tượng kiểm kê định kỳ. Tất cả mọi sự can thiệp nhằm hạn chế dự trữ trước tiên nhằm vào mặt hàng nhóm A. + Có liên quan đến việc mua hàng: Phân tích A.B.C về doanh số mua theo chủng loại hàng hóa: * Các sản phẩm nhóm A là đối tượng lùng kiếm và để đánh giá kỹ càng những người cung ứng và phải được phân tích về mặt giá trị hàng hóa. * Các sản phẩm nhóm A phải giao cho những người có kinh nghiệm, còn mặt hàng nhóm C giao cho những người mới vào nghề. * Trong một số trường hợp, các sản phẩm nhóm A là đối tượng mua tập trung, mua các loại khác là phi tập trung. * Các sản phẩm nhóm A trong trường hợp có thể là đối tượng của toàn bộ thị trường với việc giao nhận thường xuyên để hạn chế dự trữ. + Có liên quan đến nhà cung ứng: Phân tích A.B.C về doanh số nhà cung ứng: * Những nhà cung ứng lọai A là đối tượng theo dõi đặc biệt: phân tích tình hình tài chính, sự thuyên chuyển các chức vụ chủ chốt, đổi mới kỹ thuật * Sự so sánh phân tích A.B.C về các khách hàng và người cung ứng cho phép DN có các thông tin có ích về mối quan hệ tương tác. Các yêu cầu trong ghi chép tồn kho: Các quyết định về chính sách tồn kho cũng như việc thực hiện chúng đều phải dựa trên các dữ liệu tồn kho. Các dữ liệu này càng chính xác bao nhiêu thì càng đảm bảo việc ra quyết định và thực thi quyết định tốt bấy nhiêu. Chỉ khi nào xác định những gì thực sự đang có trong tay, nhà quản trị mới có được những quyết định chính xác về đơn hàng, lịch tiến độ sản xuất và vận chuyển. Để kiểm tra tốt việc tồn kho, các báo cáo tồn kho phải được thẩm tra chính xác trong từng chu kỳ tính toán đối với từng nhóm hàng A,B,C. Chu kỳ này thay đổi tùy theo nhóm hàng: nhóm hàng A: 1 lần/tháng; nhóm hàng B: 1 lần/quí; nhóm hàng C: 1 lần/năm. Kiểm tra tồn kho thường xuyên còn giúp cho doanh nghiệp giảm bớt thời gian ngừng và gián đoạn sản xuất, phát hiện những thiếu sót và nguyên nhân gây ra để có những hoạt động điều chỉnh kịp thời. 2.3 Cung ứng đúng thời điểm (just in time: J.I.T) Để thỏa mãn yêu cầu với chi phí thấp nhất, một số DN đã thành công trong việc sử dụng phương pháp J.I.T. Theo phương pháp này mức dữ trữ có xu hướng giảm đến không. Hệ thống đúng thời điểm bao trùm chức năng mua, quản trị dự trữ và quản trị sản xuất. Quan điểm này được thể hiện như sau: * Sản xuất và cung cấp các thành phần cuối cùng đúng thời điểm và chúng được đem bán đúng thời điểm trên thị trường. * Ở mỗi giai đoạn của qui trình sản xuất, các chi tiết hoặc cụm chi tiết đều phải cung cấp đến vị trí cần thiết đúng lúc cần phải có: - Các cụm phụ tùng chi tiết: đúng lúc chúng được ráp thành những sản phẩm hoàn chỉnh. - Các chi tiết riêng lẽ: đúng thời điểm lắp ghép chúng thành các cụm chi tiết. - Vật liệu thô: đúng thời điểm chế tạo chi tiết. Trong hệ thống sản xuất “đúng thời điểm” hay còn gọi là “hệ thống sản xuất không dự trữ”, lượng tồn kho được kiểm soát để luôn ở mức tối thiểu và có xu hướng tiến sát đến mức đơn vị. Điều này sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, nhất là giảm đáng kể chi phí sản xuất và cải thiện chất lượng sản phẩm cũng như tăng cường khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Những ưu điểm của J.I.T: + Nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm được giao thường xuyên với khối lượng nhỏ, nên giảm chi phí tồn trữ. + Lập quan hệ dài hạn với nhà cung ứng nên không cần thiết phải đi tìm nhà cung ứng mới. Để thực hiện được phương pháp cung ứng đúng thời điểm, các nhà quản trị sản xuất phải tìm cách giảm những sự biến đổi gây ra những yếu tố bên trong và bên ngoài quá trình điều hành sản xuất. Nhược điểm: + Lịch tiếp nhận và phân phối nguyên liệu, thành phẩm rất phức tạp. + Hệ thống kiểm soát và điều hành hoạt động khó khăn.