4/08/2009

CHUỔI CUNG ỨNG THÂN THIỆN - INTIMATE SUPPLY CHAIN (tiếp)

Chuỗi cung ứng, Quản trị sản xuất 
 Dây chuyền cung ứng thích ứng (Adaptive Supply Chain)
Mục tiêu của Dây chuyên cung ứng khung có 2 phần:
1) Loại bỏ hoàn toàn những lãng phí tìm thấy ở bất cứ đâu trong mạng lưới kênh cung ứng, và
2) Tôi ưu hoá dòng giá trị khách hàng - từ những thiết kế sản phẩm cao nhất đến việc giao nhất ưu việt nhất.
Mặc dù có những mục tiêu đáng khen trên, song thị trường siêu cạnh tranh ngày nay cho thấy các kênh cung ứng khung như vậy cũng rất mỏng manh khi đương đầu với những cú sốc phát sinh khó có thể dự đoán trước được. Những cú sốc đó bắt nguồn từ nhiều nhân tố khác nhau, bao gồm sự chấm dứt nhu cầu cho các giải pháp đơn lẻ, gia tăng outsourcing toàn cầu, rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm, mất cân bằng các kênh cung cấp/nhu cầu, và sự thiếu hụt khả năng thích ứng của các nguồn lực tài chính và hoạt động với một thị trường thay đổi nhanh chóng.
Những phản ứng tích cực tới các ảnh hưởng tiêu cực trên đòi hỏi công ty cần chuyển tiếp từ Dây chuyền cung ứng khung sang một giai đoạn mới: Quản lý dây chuyền cung ứng thích ứng (Adaptive supply chain management). Giai đoạn này bao gồm việc triển khai các dây chuyền cung ứng mạng lưới, khung phối kết hợp với sự chia sẻ thông tin giao tiếp, thông tin thời gian thực và đồng bộ hoá các chức năng nhằm đảm bảo cho các kênh cung ứng có khả năng thích ứng nhạy bén với sự thay đổi của thị trường. Các mạng lưới cung ứng khung tìm kiếm sự hiệu quả và năng động mà không làm thay đổi kết cấu mạng lưới. Trong khi đó, các dây chuyền cung ứng thích ứng có thể nhanh chóng tái kết cấu lại bản thân khi phản ứng với những sự kiện của thị trường, chẳng hạn như những khúc mắc, khiếm khiết của sản phẩm hay dịch vụ phát sinh, sự thay đổi của môi trường và luật lệ, sự không ổn định tài chính và những lần tái cấu trúc lớn của thị trường. Quan trọng hơn cả, các dây chuyền cung ứng thích ứng có thể thích nghi với mọi thay đổi trong khi vẫn đảm bảo tính hiệu quả và năng động.
Các dây chuyền cung ứng thích ứng luôn không ngừng theo đuổi các yêu cầu và nguyên tắc như của dây chuyền cung ứng khung. Sự thực thi có hiệu quả các nguyên tắc và yêu cầu này vẫn là “xương sống”. Để bắt đầu, các mạng lưới. Giao tiếp và công nghệ thông minh sẽ tạo điều kiện cho các công ty có thể nhận được thông tin cập nhập nhanh chóng về các nhu cầu và nguồn cung ứng trên thị trường vốn không ngừng thay đổi tại mỗi điểm nút của mạng lưới. Việc tối ưa hoá hoạt động và những ưu điểm vốn có sẽ nuôi dưỡng tính linh hoạt, nhạy bén bằng việc cung cấp cho dây chuyên cung ứng sự nhanh nhạy, đơn giản và tốc độ để thực thi nhanh chóng những điều chỉnh cho nhu cầu và khả năng cung ứng. Cuối cùng, chính việc cộng tác và đồng bộ hoá sẽ giúp đỡ đẩy mạnh các mối quan hệ đối tác dây chuyền cung ứng hiệu quả, qua đó đẩy mạnh và tối ưu hoá khả năng cạnh tranh và hiệu suất của các mạng lưới kênh cung ứng.Dây chuyền cung ứng thân thiện (Intimate Supply Chain).Chỉ vài năm trước đây, một dây chuyền cung ứng thành công được đánh giá bởi khả năng đảm bảo hậu cần cho việc sản xuất ra các dòng sản phẩm mở rộng không ngừng được định giá theo một mức chi phí thấp nhất, phân phối thông qua các kênh bán hàng phức tạp, và gia tăng doanh thu sản phẩm cùng lợi nhuận hoạt động. Ngày nay, những mạng lưới cung ứng hàng đầu không chỉ phải nổi trội trong việc quản lý dòng chảy dây chuyền cung ứng thông qua các kỹ thuật khung và thích ứng mà còn trong việc gia tăng không ngừng các giá trị khách hàng. Việc kết nối khách hàng với quản lý nguồn cung ứng là trái tim của quản lý dây chuyền cung ứng thích ứng. Dây chuyền cung ứng thân thiện có trọng tâm vào khách hàng chủ động đưa ra những giải pháp đơn nhất, kịp thời và giá trị sản phẩm/dịch vụ - tất cả đều ở mức chi phí thấp nhất và nỗ lực cao nhất dành cho các khách hàng.
Sẽ rất quan trọng nếu hiểu trước rằng “trọng tâm vào khách hàng” và “định hướng theo nhu cầu” là không đồng nhất với nhau. Mạng lưới cung ứng “định hướng theo nhu cầu (Demand-driven supply network - DDSN) kết hợp cơ bản các nguyên tắc của SCM khung và SCM thích ứng. Đầu tiên, một DDSN sẽ nỗ lực nhận ra nhu cầu khi nó xuất hiện ở bất cứ đâu trong mạng lưới cung ứng. DDSN sau đó sẽ xác định xem sản phẩm và dịch vụ yêu cầu có thể được định vị rõ ràng như thế nào tại một địa điểm thích hợp, trong một thời gian thích hợp với mức chi phí thấp nhất để đáp ứng các đơn đặt hàng khác nhau.

Ngược lại, một dây chuyền cung ứng thân thiện luôn nỗ lực để trở nên chủ động (chứ không bị động đối với các khách hàng). Nó là sự tổng hợp các đặc điểm then chốt giữa dây chuyền cung ứng khung và thân thiện, hay dây chuyền cung ứng định hướng theo nhu cầu và trọng tâm vào khách hàng. Trở nên trọng tâm vào khách hàng có nghĩa rằng các kênh cung ứng được tổ chức xung quanh các khách hàng thay vì xung quanh các sản phẩm hay dịch vụ. Dây chuyên cung ứng càng hiểu rõ nhu cầu và hành vi của từng khách hàng bao nhiêu, nó càng hiệu quả trong việc xây dựng một mối quan hệ gắn bó với khách hàng bấy nhiêu. Cũng như vậy, các nhà cung cấp càng khơi dậy những nhu cầu chưa được đáp ứng của khách hàng hiệu quả bao nhiêu, họ càng có nhiều cơ hội nâng cao khả năng cạnh tranh bấy nhiêu. Nhưng trước khi các dây chuyền cung ứng có thể thực sự trở nên “thân thiện”, các nhà quản lý kênh cung ứng cần hiểu rõ các khách hàng của họ trên thị trường mong muốn những gì.

Khác hẳn so với trước đây, những gì khách hàng ngày nay mong đợi từ các nhà cung cấp của họ là các giải pháp thực sự hiệu quả cho các vấn đề của họ. Hơn thế nữa, họ muốn những giải pháp đó có thể dễ dàng tiếp cận với mức chi phí thấp nhất và với một lượng tiêu thí thời gian và công sức tối thiểu. Các giải pháp mong muốn có thể rất nhỏ như việc có được một lời khuyên để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh nào đó hay mang tính chiến lược như việc thực hiện một hệ thống Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (Enterprise resource planning - ERP).

Điểm then chốt chính là ở chỗ: Đó là giải pháp chứ không phải là sản phẩm/dịch vụ thiết lập nên giá trị cốt lõi cho khách hàng. Nói cách khác, các dây chuyền cung ứng có trọng tâm vào sản phẩm có thể không bao giờ cung cấp thực sự những giải pháp hoàn chỉnh cho các khách hàng ngày nay. Trong khi đó, một dây chuyền cung ứng thân thiện luôn nỗ lực không ngừng nhận ra ai là các khách hàng của mình - đặc biệt là các khách hàng đem lại nhiều lợi nhuận nhất - và đâu là giải pháp họ mong muốn.

Phân đoạn hệ thống khách hàng

Không nghi ngờ gì, thuật ngữ “đặt trọng tâm vào khách hàng” là một trong những vấn đề được nhắc tới nhiều nhất hiện nay (đến nỗi khá “nhàm tai”). Hơn tất cả, chẳng ai ngày nay khi tiến hành quản lý điều hành hoạt động kinh doanh mà không quan tâm tới các khách hàng. Mặc dù vậy, trên thực tế, các dây chuyền cung ứng vẫn thường được tổ chức xung quanh các mục tiêu tài chính nội bộ như phân bổ nguồn lực, các dòng sản phẩm và tỷ suất lợi nhuận kinh doanh. Khi vấn đề nảy sinh, các công ty đều có một phản ứng chung đó là sau đó đưa tất cả các khách hàng vào dây chuyền cung ứng - cho dù có lợi nhuận hay không.

Về lý thuyết, một mạng lưới cung ứng “định hướng theo nhu cầu” được cho rằng có khả năng đón nhận tức thời những thông tin nhu cầu thị trường, nhanh chóng tổ chức lại các kênh phân phối và xây dựng những giải pháp khách hàng mục tiêu cá nhân. Nhưng trên thực tế, nó dường như không thể phản ứng lại những nhu cầu của từng và mọi khách hàng. Đó sẽ là một “liều thuốc độc tự vẫn” cho các công ty bởi vì các mạng lưới kênh cung ứng “định hướng theo nhu cầu” có một chiến lược đặt trọng tâm vào dòng sản phẩm, nhu cầu dự báo và hành động được tính toán bởi giá trị khách hàng tổng thể. Một trong những hạn chế lớn nhất của mạng lưới cung ứng định hướng theo nhu cầu là tất cả các yêu cầu khách hàng được nhìn nhận theo cùng một mức độ. Kết quả là giá trị của mạng lưới cung ứng được xem như giá trị tổng thể của tất cả các khách hàng. Với quan điểm này, các giải pháp sản phẩm/dịch vụ được chuẩn hoá xung quanh những gì một khách hàng bình thường mong muốn, nó được đánh giá theo mức bình quân lợi ích đầu tư thu về. Nhưng trên thực tế, không phải tất cả các khách hàng đều đem lại lợi nhuận. Vì vậy, mức độ lợi nhuận của một kênh cung ứng chính là sự tổng hợp của từng lợi nhuận cá nhân mỗi khách hàng mà nó phục vụ.

Các hoạt động kinh doanh thực sự đặt trọng tâm vào khách hàng được tổ chức không chỉ xung quanh các mục tiêu hành động chung mà còn xung quanh một kiến thức kỹ lưỡng về từng phân đoạn khách hàng cụ thể. Một dây chuyền cung ứng thân thiện xác định mức độ hành động trên cơ sở giá trị mà nó có thể đem lại cho các khách hàng. Nó nhìn nhận tất cả các nhu cầu của khách hàng là đơn nhất và nỗ lực định hình từng giải pháp cụ thể, đảm bảo mỗi đặc điểm sản phẩm/dịch vụ đều đáp ứng nhu cầu và giá trị cho các khách hàng. Trong một dây chuyền cung ứng đặt trọng tâm vào khách hàng, một vài người sẽ chịu trách nhiệm trực tiếp cho việc quản lý từng phân đoạn khách hàng. Điều này có nghĩa rằng các nhà quản lý phải có một số kiến thức thân thiện về những gì khách hàng mong muốn và cần đến. Họ không ngừng hướng tới những giá trị mới được thiết kế để thu hút mà mở rộng lợi nhuận của từng phân đoạn khách hàng cho dây chuyền cung ứng.

Kể từ khi không phải tất cả các khách hàng đều đem lại lợi nhuận, hành động đầu tiên trong việc xây dựng một dây chuyền cung ứng thân thiện là phân đoạn các khách hàng. Việc phân đoạn này sẽ cho phép dây chuyền cung ứng phân bổ các nguồn lực rải rác theo đúng những giá trị sản phẩm/dịch vụ gì các khách hàng nên nhận được nhiều hơn và những gì nên ít hơn.

Một câu hỏi nảy sinh tự nhiên: “Bạn sẽ tiến hành phân đoạn các khách hàng của một dây chuyền cung ứng như thế nào?”. Các phương thức phân đoạn truyền thống, chẳng hạn như phân đoạn theo khu vực địa lý, doanh thu, chi phí, lợi nhuận và các đặc tính tương tự, dẫn tới kết quả là một những định hình quá rộng lớn. Hơn thế nữa, phương thức này không cho biết chính xác các khách hàng là ai và họ mong đợi những giá trị gì.

Một phương thức hiệu quả hơn nhiều đó là phân đoạn các khách hàng theo loại giải pháp họ mong muốn. Quan trọng hơn cả, kiểu phân đoạn này nên đủ kỹ lưỡng và sâu sắc làm sao để tác động của đề xuất sản phẩm/dịch vụ lên hành vi của khách hàng có thể đánh giá được. Cuối cùng, một chiến lược phân đoạn hiệu quả phải cung cấp cho các nhà tiếp thị một tấm phiếu điểm cho biết các khách hàng nào đem lại nhiều lợi nhuận nhất và đâu là giới hạn hay thậm chí tác động tiêu cực tới sự lành mạnh tài chính của kênh cung ứng. Ví dụ, một yếu tố hữu ích có liên quan đó là Giá trị khách hàng suốt đời (Lifetime customer value - LCV). LCV cho biết lợi nhuận khách hàng bằng việc tính toán tổng doanh thu bán hàng của một khách hàng trong suốt cuộc đời mối quan hệ giao dịch, có chiết khấu lãi suất và lạm phát. Tuy nhiên, cho dù bất cứ phương thức đánh giá nào được sử dụng, mục tiêu là để xác định chính xác về mặt số lượng rằng từng phân đoạn khách hàng góp phần gia tăng hay giảm bớt lợi nhuận tại mỗi điểm nút dây chuyền cung ứng và tổng thể mạng lưới cung ứng.

Nhận ra những tuyên bố giá trị cho các khách hàng

Không đơn giản chút nào để thường xuyên đưa ra những lời đề nghị, chào mời giá trị sản phẩm/dịch vụ hấp dẫn với các phân đoạn khách hàng khác nhau. Nó yêu cầu những nghiên cứu và thực thi cẩn thận. Một số bước dưới đây có thể giúp đỡ bạn rất nhiều cho công việc này:

• Xác định rõ giá trị. Các hoạt động then chốt này bao gồm việc nhận ra những giá trị cho từng phân đoạn khách hàng liên quan tới các tiêu chuẩn dịch vụ quan trọng (tốc độ và sự tin cậy), gói sản phẩm/dịch vụ (mức độ ham muốn của sản phẩm, dịch vụ và giải pháp), và tính linh hoạt (khả năng cung cấp những giải pháp đơn nhất, theo đúng yêu cầu khách hàng).

• Xây dựng một danh mục các giá trị sản phẩm/dịch vụ. Điều này đòi hỏi việc xây dựng những giải pháp được các khách hàng mong muốn nhất liên quan tới thiết kế (hình dáng, kích thước, chức năng), chi phí (cạnh tranh, thời gian từ suy nghĩ đến bán hàng), dịch vụ (mức độ sẵn sàng, dễ dàng sử dụng, thông tin đầy đủ, phong phú), và chất lượng (đúng với những gì đã quảng cáo, sự tin cậy, độ bền).

• Xác định phạm vi cộng tác. Tại bước này, hãy xác định khả năng của bản thân và các nguồn lực của mạng lưới cung ứng nên được tích hợp như thế nào để giúp đỡ việc xây dựng, tạo nguồn và quảng bá danh mục giá trị sản phẩm, dịch vụ.

• Đảm bảo khách hàng có thể mua sắm trước khi quảng bá rộng rãi. Trước khi quảng bá rộng rãi các giá trị sản phẩm/dịch vụ, sẽ rất quan trọng với việc thông báo cho khách hàng biết về chúng và đảm bảo rằng họ có thể mua nó bất cứ lúc nào.

• Xây dựng các phương pháp đánh giá, đo lường giá trị. Các phương pháp đánh giá hành động nên được thiết kế một khi việc quảng bá giá trị bắt đầu tiến hành. Những đánh giá này sẽ cho phép người hoạch định đo lường tính hiệu quả của danh mục đề xuất giá trị sản phẩm/dịch vụ và cung cấp nền tảng cho giai đoạn tiếp theo của quy trình cải thiện.

Một trong những nhân tố quan trọng nhất của một đề xuất giá trị hiệu quả đó là khả năng và các nguồn lực của dây chuyền cung ứng được đẩy mạnh như thế nào. Bởi vì mỗi một điểm tiếp xúc khách hàng trong mạng lưới có một danh mục đề xuất giá trị riêng, tất cả các thành viên của kênh cung ứng phải có khả năng thích nghi và cộng tác theo cách thức đem lại cho các khách hàng sự tin tưởng - những người đang giao dịch với một nguồn cung ứng tích hợp và đồng nhất. Thất bại trong việc liên kết chính xác mạng lưới cung ứng có thể huỷ hoại sự thân mật với khách hàng. Điều này là không tốt bởi vì giờ đây các khách hàng có thể lựa chọn từ rất nhiều những đề xuất giá trị sản phẩm/dịch vụ khác nhau; họ ngày một sẵn sàng hơn với việc chuyển sang mua sắm tại các nhà cung cấp khác trong trường hợp cảm thấy nhu cầu của mình không được đáp ứng.

Thiết kế một Dây chuyên cung ứng thân thiện

Với những đề xuất giá trị đã được nhận ra, một công ty có thể bắt đầu quy trình xây dựng và duy trì Dây chuyền cung ứng thân thiện. Về cơ bản, đây là một quy trình 5 bước:

1. Tạo dựng môi trường cho sự thay đổi văn hoá. Việc chuyển từ Dây chuyền cung ứng có trọng tâm sản phẩm (Product-centric supply network) sang Dây chuyền cung ứng có trọng tâm khách hàng (Customer-centric supply network) sẽ yêu cầu một vài thay đổi văn hoá. Những thay đổi này lan truyền khắp các đối tác kênh cung ứng. Tất cả các đối tác, cả trong và ngoài, đều phải nhất trí rằng yếu tố then chốt chính làm việc làm sao để gia tăng giá trị cho khách hàng vốn được xác định bởi các đề xuất giá trị mục tiêu.

2. Không ngừng xem xét, phân tích các phân đoạn khách hàng. Việc gỡ bỏ các vấn đề liên quan tới trọng tâm sản phẩm và tổ chức lại xung quanh yếu tố lợi nhuận phân đoạn khách hàng là rất quan trọng để xây dựng một Dây chuyền cung ứng thân thiện. Mục tiêu là nhằm không ngừng nhận ra những phân đoạn khách hàng nào thực sự đem lại lợi nhuận cho công ty. Từ các thông tin đó, những đề xuất giá trị mới có thể được xây dựng không chỉ đào sâu thêm mối quan hệ đối tác thân ái với các khách hàng tốt nhất mà còn giúp đỡ gia tăng lợi nhuận.

3. Vạch ra Sơ đồ dây chuyền cung ứng thân thiện. Các dữ liệu định lượng và định tính từ bước 2 nên cung cấp một “bản đồ địa lý” cơ sở dữ liệu khách hàng và chỉ ra những phương cách then chốt có được lòng trung thành, giá trị và sự thoả mãn của khách hàng. Đến lượt mình, kiến thức này sẽ cho phép các nhà quản lý trong kênh cung ứng có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng với lựa chọn tối ưu được đưa ra bởi các điểm nút kênh cung ứng thích hợp nhất. Bản đồ sẽ tạo điều kiện tối ưu hoá việc hợp tác qua lại các kênh cung ứng sản phẩm và dịch vụ để chúng luôn đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Cuối cùng, khách hàng sẽ không thấy được một vài chủ sở hữu sản phẩm rải rác dọc dây chuyền cung ứng, mà thay vào đó là một giải pháp đơn lẻ được thiết kế đáp ứng các nhu cầu đơn nhất của khách hàng.

4. Ứng dụng các công nghệ thích hợp. Thực trạng công nghệ dây chuyền cung ứng ngày nay vẫn đang phát triển mạnh mẽ. Các giải pháp sẵn có giải quyết toàn các lĩnh vực khác nhau từ các cổng tiếp thị (marketing portals), quản lý mối quan hệ khách hàng trọn gói (Packaged customer relationship management - CRM), các công cụ quản lý hợp đồng và dịch vụ, các chương trình hoạch định hợp tác, dự đoán và bổ sung (Collaborative planning, forecasting, and replenishment programs - CPFR), và các giải pháp quản lý mối quan hệ đối tác (Partner relationship management - PRM). Trong việc đánh giá sự mở rộng của các sản phẩm ngoài đó, những nhà quản trị dây chuyền cung ứng cần phải hết sức cẩn thận thích nghi với các công nghệ trên vốn đóng vai trò hỗ trợ quản lý trọng tâm khách hàng (customer-centric management) ở bất kỳ nơi nào trong mạng lưới cung ứng.

5. Giám sát, đánh giá, trau chuốt. Có lẽ nhiệm vụ khó khăn nhất của Dây chuyền cung ứng thân thiện đó là nhận ra phương cách đánh giá trọng tâm khách khách hàng (customer-centric measurements). Các phương cách nên bao gồm việc tuyên bố những giá trị sản phẩm, dịch vụ của kênh cung ứng tổng thể. Chúng cần chú trọng kỹ lưỡng vào mức độ lợi nhuận theo phân đoạn khách hàng và nên nêu bật sự thay đổi hành vi và nhu cầu của khách hàng. Không có những phương cách đánh giá như vậy, các dây chuyền cung ứng sẽ trở lại thành mô hình truyền thống trước đây chỉ tập trung vào sản phẩm/dịch vụ mà bỏ qua yếu tố khách hàng.

Những lợi ích của Dây chuyền cung ứng thân thiện

Lợi ích chính của việc xây dựng một Dây chuyền cung ứng thân thiện có thể được cô đọng ngắn gọn như sau: Một Dây chuyền cung ứng thân thiện sẽ tạo điều kiện cho các công ty và đối tác mạng lưới kênh cung ứng của họ tiến hành các hoạt động kinh doanh theo một cách thức khác biệt và nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh. Lợi ích này được biểu lộ trong hai lĩnh vực cụ thể: Hoạt động tài chính (Financial performance) và Vị thế cạnh tranh (Competitive positioning).

Hoạt động tài chính. Việc xây dựng và quản lý Dây chuyền cung ứng thân thiện sẽ đảm bảo cho tất cả các đối tác dây chuyền cung ứng có thể gia tăng lợi nhuận và thu hút thêm các cổ đông bằng việc tập trung trực tiếp vào một nguồn doanh thu và lợi nhuận rất thực tế - các khách hàng.

Những phương cách thiết kế và thực hiện đúng đắn sẽ đảm bảo trọng tâm này được duy trì ổn định. Miễn là các phương cách đánh giá lợi nhuận đưa ra được những nhìn nhận chính xác nhất về việc hoạt động kinh doanh được thực hiện hiệu quả như thế nào, chức năng trọng tâm khách hàng trong Dây chuyền cung ứng thân thiện sẽ tính toán trực tiếp mức độ lợi nhuận (hay thua lỗ) của từng phân đoạn khách hàng. Điều này sẽ đảm bảo rằng các tài sản giá trị, các quy trình hiệu quả và đề xuất giá trị được thích hợp nhất để theo đuổi mục tiêu hài hoà lợi nhuận giữa các phân đoạn khách hàng khác nhau.

Một kết quả rõ rệt nhất của Dây chuyền cung ứng thân thiện đó là loại bỏ được những lãng phí và các nỗ lực sai trái. Qua đó, đem lại sự hiệu quả hơn trong hoạt động, đồng vốn và các nguồn lực kinh doanh. Hơn thế nữa, sự gia tăng giá trị sử dụng tài sản và mức độ lợi nhuận sẽ làm gia tăng giá cổ phiếu liên quan tới thu nhập thực tế và thu nhập sổ sách trên mỗi cổ phiếu.

Các công ty thành công nhất ngày nay (như Dell Computer, Home Depot, General Electric, Microsoft, và nhiều công ty khác nữa) vẫn tiếp tục ngày một thịnh vượng hơn nữa bởi vì họ hiểu rằng thị phần có mức độ liên quan chặt chẽ tới yếu tố thân thiện với khách hàng. Theo hãng AMR Research, các công ty có một mạng lưới cung ứng hướng theo nhu cầu và trọng tâm vào khách hàng luôn đảm bảo tỷ lệ hàng tồn kho dưới 15%; hoạt động xử lý đơn đặt hàng diễn ra tốt đẹp và thời gian chu trình tiền mặt thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh đến 35%. Những kết quả như vậy đã dẫn tới việc cải thiện được 10% doanh thu và 5 đến 7% lợi nhuận.

Hãy thử hình dung một giá trị rằng toàn thể các dây chuyền cung ứng có thể hiện rõ nét tính thân thiện bằng việc trở nên trọng tâm vào khách hàng và xây dựng giá trị tại tất cả các điểm trong dây chuyền cung ứng. Như đã thảo luận ở trên, các mạng lưới cung ứng định hướng theo nhu cầu, thích nghi và cốt lõi đều đi theo cách thức này. Một năng lực lãnh đạo hoạt động tuyệt vời sẽ có được khi toàn thể mạng lưới cung ứng kết nối các phần đoan khách hàng với những đề xuất giá trị mục tiêu, theo đó đảm bảo cho dây chuyền cung ứng có khả năng đáp ứng nhu cầu khác nhau của từng khách hàng. Và cuối cùng, một dây chuyền cung ứng thân thiện sẽ đem lại nhiều lợi nhuận hơn tại một mức chi phí phí thấp nhất, để rồi thu hút nhiều hơn các khoản đầu tư bên ngoài.

Vị thế cạnh tranh. Bên cạnh việc đẩy mạnh hiệu quả tài chính, yếu tố thân thiện với khách hàng còn có thể cải thiện đáng kể vị thế cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ. Nhiều công ty ngày nay đang cảm thấy sức ép cạnh tranh “khủng khiếp” trong nước bởi những đại gia lớn chuyên đánh vào yếu tố giá thành như Wal-Mart và toàn cầu bởi hệ thống phân phối, sản xuất giá thấp. Những sức mạnh này được đẩy mạnh bởi những chiến lược giá thấp, quảng bá rộng rãi, phân chia khách hàng theo những đặc tính địa lý cụ thể và sau đó xây dựng các định dạng sản phẩm/dịch vụ mà tất cả các khách hàng được đối xử giống hệt nhau.

Trong phần lớn các ngành công nghiệp (từ hoạt động bán lẻ cho đến công nghiệp sản xuất ôtô), sẽ thật vô ích với những nỗ lực đối đầu trực tiếp với các đại gia khi theo đuổi chiến lược này. Thay vào đó, các công ty nên lựa chọn một phương cách cạnh tranh hiệu quả nhất - Xây dựng và thực thi một Dây chuyền cung ứng thân thiện. Mạng lưới trọng tâm vào khách hàng trong dây chuyền cung ứng thân thiện có thể cung cấp cho các khách hàng mục tiêu những giải pháp trọn gói, hoàn chỉnh với mức chi phí, thời gian và công sức bỏ ra thấp nhất có thể. Chiến lược này chỉ thực sự phát huy hiệu quả khi có được những kiến thức chi tiết về mức độ lợi nhuận của từng phân đoạn khách hàng, khi các đề xuất giá trị được diễn giải rõ ràng cho từng phân đoạn khách hàng, và khi mạng lưới dây chuyền cung ứng có khả năng chèo lái chiến lược này theo các điểm mấu chốt cơ bản nhất - trong từng ngày cũng như trong mọi ngày.

Tóm lại, “thân thiện” là thuật ngữ không thực sự quen thuộc với hoạt động quản lý dây chuyền cung ứng. Tuy nhiên, đối với không ít các công ty trong mọi lĩnh vực, dây chuyền cung ứng thân thiện có thể là tấm vé sinh tồn - và thậm chí là thịnh vượng - trong một thế giới kinh doanh mới ngày nay.


By nghialam. Saturday, 26. January 2008, 04:10:36

Chuỗi cung ứng, Quản trị sản xuất 
Kỳ trước: http://my.opera.com/qtdn/blog/2008/01/26/chuoi-cung-ung-than-thien-intimate-supply-chain

Dây chuyền cung ứng thích ứng (Adaptive Supply Chain)

Mục tiêu của Dây chuyên cung ứng khung có 2 phần:

1) Loại bỏ hoàn toàn những lãng phí tìm thấy ở bất cứ đâu trong mạng lưới kênh cung ứng, và

2) Tôi ưu hoá dòng giá trị khách hàng - từ những thiết kế sản phẩm cao nhất đến việc giao nhất ưu việt nhất.

Mặc dù có những mục tiêu đáng khen trên, song thị trường siêu cạnh tranh ngày nay cho thấy các kênh cung ứng khung như vậy cũng rất mỏng manh khi đương đầu với những cú sốc phát sinh khó có thể dự đoán trước được. Những cú sốc đó bắt nguồn từ nhiều nhân tố khác nhau, bao gồm sự chấm dứt nhu cầu cho các giải pháp đơn lẻ, gia tăng outsourcing toàn cầu, rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm, mất cân bằng các kênh cung cấp/nhu cầu, và sự thiếu hụt khả năng thích ứng của các nguồn lực tài chính và hoạt động với một thị trường thay đổi nhanh chóng.

Những phản ứng tích cực tới các ảnh hưởng tiêu cực trên đòi hỏi công ty cần chuyển tiếp từ Dây chuyền cung ứng khung sang một giai đoạn mới: Quản lý dây chuyền cung ứng thích ứng (Adaptive supply chain management). Giai đoạn này bao gồm việc triển khai các dây chuyền cung ứng mạng lưới, khung phối kết hợp với sự chia sẻ thông tin giao tiếp, thông tin thời gian thực và đồng bộ hoá các chức năng nhằm đảm bảo cho các kênh cung ứng có khả năng thích ứng nhạy bén với sự thay đổi của thị trường. Các mạng lưới cung ứng khung tìm kiếm sự hiệu quả và năng động mà không làm thay đổi kết cấu mạng lưới. Trong khi đó, các dây chuyền cung ứng thích ứng có thể nhanh chóng tái kết cấu lại bản thân khi phản ứng với những sự kiện của thị trường, chẳng hạn như những khúc mắc, khiếm khiết của sản phẩm hay dịch vụ phát sinh, sự thay đổi của môi trường và luật lệ, sự không ổn định tài chính và những lần tái cấu trúc lớn của thị trường. Quan trọng hơn cả, các dây chuyền cung ứng thích ứng có thể thích nghi với mọi thay đổi trong khi vẫn đảm bảo tính hiệu quả và năng động.

Các dây chuyền cung ứng thích ứng luôn không ngừng theo đuổi các yêu cầu và nguyên tắc như của dây chuyền cung ứng khung. Sự thực thi có hiệu quả các nguyên tắc và yêu cầu này vẫn là “xương sống”. Để bắt đầu, các mạng lưới. Giao tiếp và công nghệ thông minh sẽ tạo điều kiện cho các công ty có thể nhận được thông tin cập nhập nhanh chóng về các nhu cầu và nguồn cung ứng trên thị trường vốn không ngừng thay đổi tại mỗi điểm nút của mạng lưới. Việc tối ưa hoá hoạt động và những ưu điểm vốn có sẽ nuôi dưỡng tính linh hoạt, nhạy bén bằng việc cung cấp cho dây chuyên cung ứng sự nhanh nhạy, đơn giản và tốc độ để thực thi nhanh chóng những điều chỉnh cho nhu cầu và khả năng cung ứng. Cuối cùng, chính việc cộng tác và đồng bộ hoá sẽ giúp đỡ đẩy mạnh các mối quan hệ đối tác dây chuyền cung ứng hiệu quả, qua đó đẩy mạnh và tối ưu hoá khả năng cạnh tranh và hiệu suất của các mạng lưới kênh cung ứng.

Dây chuyền cung ứng thân thiện (Intimate Supply Chain).

Chỉ vài năm trước đây, một dây chuyền cung ứng thành công được đánh giá bởi khả năng đảm bảo hậu cần cho việc sản xuất ra các dòng sản phẩm mở rộng không ngừng được định giá theo một mức chi phí thấp nhất, phân phối thông qua các kênh bán hàng phức tạp, và gia tăng doanh thu sản phẩm cùng lợi nhuận hoạt động. Ngày nay, những mạng lưới cung ứng hàng đầu không chỉ phải nổi trội trong việc quản lý dòng chảy dây chuyền cung ứng thông qua các kỹ thuật khung và thích ứng mà còn trong việc gia tăng không ngừng các giá trị khách hàng. Việc kết nối khách hàng với quản lý nguồn cung ứng là trái tim của quản lý dây chuyền cung ứng thích ứng. Dây chuyền cung ứng thân thiện có trọng tâm vào khách hàng chủ động đưa ra những giải pháp đơn nhất, kịp thời và giá trị sản phẩm/dịch vụ - tất cả đều ở mức chi phí thấp nhất và nỗ lực cao nhất dành cho các khách hàng.

Sẽ rất quan trọng nếu hiểu trước rằng “trọng tâm vào khách hàng” và “định hướng theo nhu cầu” là không đồng nhất với nhau. Mạng lưới cung ứng “định hướng theo nhu cầu (Demand-driven supply network - DDSN) kết hợp cơ bản các nguyên tắc của SCM khung và SCM thích ứng. Đầu tiên, một DDSN sẽ nỗ lực nhận ra nhu cầu khi nó xuất hiện ở bất cứ đâu trong mạng lưới cung ứng. DDSN sau đó sẽ xác định xem sản phẩm và dịch vụ yêu cầu có thể được định vị rõ ràng như thế nào tại một địa điểm thích hợp, trong một thời gian thích hợp với mức chi phí thấp nhất để đáp ứng các đơn đặt hàng khác nhau.

Ngược lại, một dây chuyền cung ứng thân thiện luôn nỗ lực để trở nên chủ động (chứ không bị động đối với các khách hàng). Nó là sự tổng hợp các đặc điểm then chốt giữa dây chuyền cung ứng khung và thân thiện, hay dây chuyền cung ứng định hướng theo nhu cầu và trọng tâm vào khách hàng. Trở nên trọng tâm vào khách hàng có nghĩa rằng các kênh cung ứng được tổ chức xung quanh các khách hàng thay vì xung quanh các sản phẩm hay dịch vụ. Dây chuyên cung ứng càng hiểu rõ nhu cầu và hành vi của từng khách hàng bao nhiêu, nó càng hiệu quả trong việc xây dựng một mối quan hệ gắn bó với khách hàng bấy nhiêu. Cũng như vậy, các nhà cung cấp càng khơi dậy những nhu cầu chưa được đáp ứng của khách hàng hiệu quả bao nhiêu, họ càng có nhiều cơ hội nâng cao khả năng cạnh tranh bấy nhiêu. Nhưng trước khi các dây chuyền cung ứng có thể thực sự trở nên “thân thiện”, các nhà quản lý kênh cung ứng cần hiểu rõ các khách hàng của họ trên thị trường mong muốn những gì.

Khác hẳn so với trước đây, những gì khách hàng ngày nay mong đợi từ các nhà cung cấp của họ là các giải pháp thực sự hiệu quả cho các vấn đề của họ. Hơn thế nữa, họ muốn những giải pháp đó có thể dễ dàng tiếp cận với mức chi phí thấp nhất và với một lượng tiêu thí thời gian và công sức tối thiểu. Các giải pháp mong muốn có thể rất nhỏ như việc có được một lời khuyên để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh nào đó hay mang tính chiến lược như việc thực hiện một hệ thống Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (Enterprise resource planning - ERP).

Điểm then chốt chính là ở chỗ: Đó là giải pháp chứ không phải là sản phẩm/dịch vụ thiết lập nên giá trị cốt lõi cho khách hàng. Nói cách khác, các dây chuyền cung ứng có trọng tâm vào sản phẩm có thể không bao giờ cung cấp thực sự những giải pháp hoàn chỉnh cho các khách hàng ngày nay. Trong khi đó, một dây chuyền cung ứng thân thiện luôn nỗ lực không ngừng nhận ra ai là các khách hàng của mình - đặc biệt là các khách hàng đem lại nhiều lợi nhuận nhất - và đâu là giải pháp họ mong muốn.

Phân đoạn hệ thống khách hàng

Không nghi ngờ gì, thuật ngữ “đặt trọng tâm vào khách hàng” là một trong những vấn đề được nhắc tới nhiều nhất hiện nay (đến nỗi khá “nhàm tai”). Hơn tất cả, chẳng ai ngày nay khi tiến hành quản lý điều hành hoạt động kinh doanh mà không quan tâm tới các khách hàng. Mặc dù vậy, trên thực tế, các dây chuyền cung ứng vẫn thường được tổ chức xung quanh các mục tiêu tài chính nội bộ như phân bổ nguồn lực, các dòng sản phẩm và tỷ suất lợi nhuận kinh doanh. Khi vấn đề nảy sinh, các công ty đều có một phản ứng chung đó là sau đó đưa tất cả các khách hàng vào dây chuyền cung ứng - cho dù có lợi nhuận hay không.

Về lý thuyết, một mạng lưới cung ứng “định hướng theo nhu cầu” được cho rằng có khả năng đón nhận tức thời những thông tin nhu cầu thị trường, nhanh chóng tổ chức lại các kênh phân phối và xây dựng những giải pháp khách hàng mục tiêu cá nhân. Nhưng trên thực tế, nó dường như không thể phản ứng lại những nhu cầu của từng và mọi khách hàng. Đó sẽ là một “liều thuốc độc tự vẫn” cho các công ty bởi vì các mạng lưới kênh cung ứng “định hướng theo nhu cầu” có một chiến lược đặt trọng tâm vào dòng sản phẩm, nhu cầu dự báo và hành động được tính toán bởi giá trị khách hàng tổng thể. Một trong những hạn chế lớn nhất của mạng lưới cung ứng định hướng theo nhu cầu là tất cả các yêu cầu khách hàng được nhìn nhận theo cùng một mức độ. Kết quả là giá trị của mạng lưới cung ứng được xem như giá trị tổng thể của tất cả các khách hàng. Với quan điểm này, các giải pháp sản phẩm/dịch vụ được chuẩn hoá xung quanh những gì một khách hàng bình thường mong muốn, nó được đánh giá theo mức bình quân lợi ích đầu tư thu về. Nhưng trên thực tế, không phải tất cả các khách hàng đều đem lại lợi nhuận. Vì vậy, mức độ lợi nhuận của một kênh cung ứng chính là sự tổng hợp của từng lợi nhuận cá nhân mỗi khách hàng mà nó phục vụ.

Các hoạt động kinh doanh thực sự đặt trọng tâm vào khách hàng được tổ chức không chỉ xung quanh các mục tiêu hành động chung mà còn xung quanh một kiến thức kỹ lưỡng về từng phân đoạn khách hàng cụ thể. Một dây chuyền cung ứng thân thiện xác định mức độ hành động trên cơ sở giá trị mà nó có thể đem lại cho các khách hàng. Nó nhìn nhận tất cả các nhu cầu của khách hàng là đơn nhất và nỗ lực định hình từng giải pháp cụ thể, đảm bảo mỗi đặc điểm sản phẩm/dịch vụ đều đáp ứng nhu cầu và giá trị cho các khách hàng. Trong một dây chuyền cung ứng đặt trọng tâm vào khách hàng, một vài người sẽ chịu trách nhiệm trực tiếp cho việc quản lý từng phân đoạn khách hàng. Điều này có nghĩa rằng các nhà quản lý phải có một số kiến thức thân thiện về những gì khách hàng mong muốn và cần đến. Họ không ngừng hướng tới những giá trị mới được thiết kế để thu hút mà mở rộng lợi nhuận của từng phân đoạn khách hàng cho dây chuyền cung ứng.

Kể từ khi không phải tất cả các khách hàng đều đem lại lợi nhuận, hành động đầu tiên trong việc xây dựng một dây chuyền cung ứng thân thiện là phân đoạn các khách hàng. Việc phân đoạn này sẽ cho phép dây chuyền cung ứng phân bổ các nguồn lực rải rác theo đúng những giá trị sản phẩm/dịch vụ gì các khách hàng nên nhận được nhiều hơn và những gì nên ít hơn.

Một câu hỏi nảy sinh tự nhiên: “Bạn sẽ tiến hành phân đoạn các khách hàng của một dây chuyền cung ứng như thế nào?”. Các phương thức phân đoạn truyền thống, chẳng hạn như phân đoạn theo khu vực địa lý, doanh thu, chi phí, lợi nhuận và các đặc tính tương tự, dẫn tới kết quả là một những định hình quá rộng lớn. Hơn thế nữa, phương thức này không cho biết chính xác các khách hàng là ai và họ mong đợi những giá trị gì.

Một phương thức hiệu quả hơn nhiều đó là phân đoạn các khách hàng theo loại giải pháp họ mong muốn. Quan trọng hơn cả, kiểu phân đoạn này nên đủ kỹ lưỡng và sâu sắc làm sao để tác động của đề xuất sản phẩm/dịch vụ lên hành vi của khách hàng có thể đánh giá được. Cuối cùng, một chiến lược phân đoạn hiệu quả phải cung cấp cho các nhà tiếp thị một tấm phiếu điểm cho biết các khách hàng nào đem lại nhiều lợi nhuận nhất và đâu là giới hạn hay thậm chí tác động tiêu cực tới sự lành mạnh tài chính của kênh cung ứng. Ví dụ, một yếu tố hữu ích có liên quan đó là Giá trị khách hàng suốt đời (Lifetime customer value - LCV). LCV cho biết lợi nhuận khách hàng bằng việc tính toán tổng doanh thu bán hàng của một khách hàng trong suốt cuộc đời mối quan hệ giao dịch, có chiết khấu lãi suất và lạm phát. Tuy nhiên, cho dù bất cứ phương thức đánh giá nào được sử dụng, mục tiêu là để xác định chính xác về mặt số lượng rằng từng phân đoạn khách hàng góp phần gia tăng hay giảm bớt lợi nhuận tại mỗi điểm nút dây chuyền cung ứng và tổng thể mạng lưới cung ứng.

Nhận ra những tuyên bố giá trị cho các khách hàng

Không đơn giản chút nào để thường xuyên đưa ra những lời đề nghị, chào mời giá trị sản phẩm/dịch vụ hấp dẫn với các phân đoạn khách hàng khác nhau. Nó yêu cầu những nghiên cứu và thực thi cẩn thận. Một số bước dưới đây có thể giúp đỡ bạn rất nhiều cho công việc này:

• Xác định rõ giá trị. Các hoạt động then chốt này bao gồm việc nhận ra những giá trị cho từng phân đoạn khách hàng liên quan tới các tiêu chuẩn dịch vụ quan trọng (tốc độ và sự tin cậy), gói sản phẩm/dịch vụ (mức độ ham muốn của sản phẩm, dịch vụ và giải pháp), và tính linh hoạt (khả năng cung cấp những giải pháp đơn nhất, theo đúng yêu cầu khách hàng).

• Xây dựng một danh mục các giá trị sản phẩm/dịch vụ. Điều này đòi hỏi việc xây dựng những giải pháp được các khách hàng mong muốn nhất liên quan tới thiết kế (hình dáng, kích thước, chức năng), chi phí (cạnh tranh, thời gian từ suy nghĩ đến bán hàng), dịch vụ (mức độ sẵn sàng, dễ dàng sử dụng, thông tin đầy đủ, phong phú), và chất lượng (đúng với những gì đã quảng cáo, sự tin cậy, độ bền).

• Xác định phạm vi cộng tác. Tại bước này, hãy xác định khả năng của bản thân và các nguồn lực của mạng lưới cung ứng nên được tích hợp như thế nào để giúp đỡ việc xây dựng, tạo nguồn và quảng bá danh mục giá trị sản phẩm, dịch vụ.

• Đảm bảo khách hàng có thể mua sắm trước khi quảng bá rộng rãi. Trước khi quảng bá rộng rãi các giá trị sản phẩm/dịch vụ, sẽ rất quan trọng với việc thông báo cho khách hàng biết về chúng và đảm bảo rằng họ có thể mua nó bất cứ lúc nào.

• Xây dựng các phương pháp đánh giá, đo lường giá trị. Các phương pháp đánh giá hành động nên được thiết kế một khi việc quảng bá giá trị bắt đầu tiến hành. Những đánh giá này sẽ cho phép người hoạch định đo lường tính hiệu quả của danh mục đề xuất giá trị sản phẩm/dịch vụ và cung cấp nền tảng cho giai đoạn tiếp theo của quy trình cải thiện.

Một trong những nhân tố quan trọng nhất của một đề xuất giá trị hiệu quả đó là khả năng và các nguồn lực của dây chuyền cung ứng được đẩy mạnh như thế nào. Bởi vì mỗi một điểm tiếp xúc khách hàng trong mạng lưới có một danh mục đề xuất giá trị riêng, tất cả các thành viên của kênh cung ứng phải có khả năng thích nghi và cộng tác theo cách thức đem lại cho các khách hàng sự tin tưởng - những người đang giao dịch với một nguồn cung ứng tích hợp và đồng nhất. Thất bại trong việc liên kết chính xác mạng lưới cung ứng có thể huỷ hoại sự thân mật với khách hàng. Điều này là không tốt bởi vì giờ đây các khách hàng có thể lựa chọn từ rất nhiều những đề xuất giá trị sản phẩm/dịch vụ khác nhau; họ ngày một sẵn sàng hơn với việc chuyển sang mua sắm tại các nhà cung cấp khác trong trường hợp cảm thấy nhu cầu của mình không được đáp ứng.

Thiết kế một Dây chuyên cung ứng thân thiện

Với những đề xuất giá trị đã được nhận ra, một công ty có thể bắt đầu quy trình xây dựng và duy trì Dây chuyền cung ứng thân thiện. Về cơ bản, đây là một quy trình 5 bước:

1. Tạo dựng môi trường cho sự thay đổi văn hoá. Việc chuyển từ Dây chuyền cung ứng có trọng tâm sản phẩm (Product-centric supply network) sang Dây chuyền cung ứng có trọng tâm khách hàng (Customer-centric supply network) sẽ yêu cầu một vài thay đổi văn hoá. Những thay đổi này lan truyền khắp các đối tác kênh cung ứng. Tất cả các đối tác, cả trong và ngoài, đều phải nhất trí rằng yếu tố then chốt chính làm việc làm sao để gia tăng giá trị cho khách hàng vốn được xác định bởi các đề xuất giá trị mục tiêu.

2. Không ngừng xem xét, phân tích các phân đoạn khách hàng. Việc gỡ bỏ các vấn đề liên quan tới trọng tâm sản phẩm và tổ chức lại xung quanh yếu tố lợi nhuận phân đoạn khách hàng là rất quan trọng để xây dựng một Dây chuyền cung ứng thân thiện. Mục tiêu là nhằm không ngừng nhận ra những phân đoạn khách hàng nào thực sự đem lại lợi nhuận cho công ty. Từ các thông tin đó, những đề xuất giá trị mới có thể được xây dựng không chỉ đào sâu thêm mối quan hệ đối tác thân ái với các khách hàng tốt nhất mà còn giúp đỡ gia tăng lợi nhuận.

3. Vạch ra Sơ đồ dây chuyền cung ứng thân thiện. Các dữ liệu định lượng và định tính từ bước 2 nên cung cấp một “bản đồ địa lý” cơ sở dữ liệu khách hàng và chỉ ra những phương cách then chốt có được lòng trung thành, giá trị và sự thoả mãn của khách hàng. Đến lượt mình, kiến thức này sẽ cho phép các nhà quản lý trong kênh cung ứng có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng với lựa chọn tối ưu được đưa ra bởi các điểm nút kênh cung ứng thích hợp nhất. Bản đồ sẽ tạo điều kiện tối ưu hoá việc hợp tác qua lại các kênh cung ứng sản phẩm và dịch vụ để chúng luôn đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Cuối cùng, khách hàng sẽ không thấy được một vài chủ sở hữu sản phẩm rải rác dọc dây chuyền cung ứng, mà thay vào đó là một giải pháp đơn lẻ được thiết kế đáp ứng các nhu cầu đơn nhất của khách hàng.

4. Ứng dụng các công nghệ thích hợp. Thực trạng công nghệ dây chuyền cung ứng ngày nay vẫn đang phát triển mạnh mẽ. Các giải pháp sẵn có giải quyết toàn các lĩnh vực khác nhau từ các cổng tiếp thị (marketing portals), quản lý mối quan hệ khách hàng trọn gói (Packaged customer relationship management - CRM), các công cụ quản lý hợp đồng và dịch vụ, các chương trình hoạch định hợp tác, dự đoán và bổ sung (Collaborative planning, forecasting, and replenishment programs - CPFR), và các giải pháp quản lý mối quan hệ đối tác (Partner relationship management - PRM). Trong việc đánh giá sự mở rộng của các sản phẩm ngoài đó, những nhà quản trị dây chuyền cung ứng cần phải hết sức cẩn thận thích nghi với các công nghệ trên vốn đóng vai trò hỗ trợ quản lý trọng tâm khách hàng (customer-centric management) ở bất kỳ nơi nào trong mạng lưới cung ứng.

5. Giám sát, đánh giá, trau chuốt. Có lẽ nhiệm vụ khó khăn nhất của Dây chuyền cung ứng thân thiện đó là nhận ra phương cách đánh giá trọng tâm khách khách hàng (customer-centric measurements). Các phương cách nên bao gồm việc tuyên bố những giá trị sản phẩm, dịch vụ của kênh cung ứng tổng thể. Chúng cần chú trọng kỹ lưỡng vào mức độ lợi nhuận theo phân đoạn khách hàng và nên nêu bật sự thay đổi hành vi và nhu cầu của khách hàng. Không có những phương cách đánh giá như vậy, các dây chuyền cung ứng sẽ trở lại thành mô hình truyền thống trước đây chỉ tập trung vào sản phẩm/dịch vụ mà bỏ qua yếu tố khách hàng.

Những lợi ích của Dây chuyền cung ứng thân thiện

Lợi ích chính của việc xây dựng một Dây chuyền cung ứng thân thiện có thể được cô đọng ngắn gọn như sau: Một Dây chuyền cung ứng thân thiện sẽ tạo điều kiện cho các công ty và đối tác mạng lưới kênh cung ứng của họ tiến hành các hoạt động kinh doanh theo một cách thức khác biệt và nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh. Lợi ích này được biểu lộ trong hai lĩnh vực cụ thể: Hoạt động tài chính (Financial performance) và Vị thế cạnh tranh (Competitive positioning).

Hoạt động tài chính. Việc xây dựng và quản lý Dây chuyền cung ứng thân thiện sẽ đảm bảo cho tất cả các đối tác dây chuyền cung ứng có thể gia tăng lợi nhuận và thu hút thêm các cổ đông bằng việc tập trung trực tiếp vào một nguồn doanh thu và lợi nhuận rất thực tế - các khách hàng.

Những phương cách thiết kế và thực hiện đúng đắn sẽ đảm bảo trọng tâm này được duy trì ổn định. Miễn là các phương cách đánh giá lợi nhuận đưa ra được những nhìn nhận chính xác nhất về việc hoạt động kinh doanh được thực hiện hiệu quả như thế nào, chức năng trọng tâm khách hàng trong Dây chuyền cung ứng thân thiện sẽ tính toán trực tiếp mức độ lợi nhuận (hay thua lỗ) của từng phân đoạn khách hàng. Điều này sẽ đảm bảo rằng các tài sản giá trị, các quy trình hiệu quả và đề xuất giá trị được thích hợp nhất để theo đuổi mục tiêu hài hoà lợi nhuận giữa các phân đoạn khách hàng khác nhau.

Một kết quả rõ rệt nhất của Dây chuyền cung ứng thân thiện đó là loại bỏ được những lãng phí và các nỗ lực sai trái. Qua đó, đem lại sự hiệu quả hơn trong hoạt động, đồng vốn và các nguồn lực kinh doanh. Hơn thế nữa, sự gia tăng giá trị sử dụng tài sản và mức độ lợi nhuận sẽ làm gia tăng giá cổ phiếu liên quan tới thu nhập thực tế và thu nhập sổ sách trên mỗi cổ phiếu.

Các công ty thành công nhất ngày nay (như Dell Computer, Home Depot, General Electric, Microsoft, và nhiều công ty khác nữa) vẫn tiếp tục ngày một thịnh vượng hơn nữa bởi vì họ hiểu rằng thị phần có mức độ liên quan chặt chẽ tới yếu tố thân thiện với khách hàng. Theo hãng AMR Research, các công ty có một mạng lưới cung ứng hướng theo nhu cầu và trọng tâm vào khách hàng luôn đảm bảo tỷ lệ hàng tồn kho dưới 15%; hoạt động xử lý đơn đặt hàng diễn ra tốt đẹp và thời gian chu trình tiền mặt thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh đến 35%. Những kết quả như vậy đã dẫn tới việc cải thiện được 10% doanh thu và 5 đến 7% lợi nhuận.

Hãy thử hình dung một giá trị rằng toàn thể các dây chuyền cung ứng có thể hiện rõ nét tính thân thiện bằng việc trở nên trọng tâm vào khách hàng và xây dựng giá trị tại tất cả các điểm trong dây chuyền cung ứng. Như đã thảo luận ở trên, các mạng lưới cung ứng định hướng theo nhu cầu, thích nghi và cốt lõi đều đi theo cách thức này. Một năng lực lãnh đạo hoạt động tuyệt vời sẽ có được khi toàn thể mạng lưới cung ứng kết nối các phần đoan khách hàng với những đề xuất giá trị mục tiêu, theo đó đảm bảo cho dây chuyền cung ứng có khả năng đáp ứng nhu cầu khác nhau của từng khách hàng. Và cuối cùng, một dây chuyền cung ứng thân thiện sẽ đem lại nhiều lợi nhuận hơn tại một mức chi phí phí thấp nhất, để rồi thu hút nhiều hơn các khoản đầu tư bên ngoài.

Vị thế cạnh tranh. Bên cạnh việc đẩy mạnh hiệu quả tài chính, yếu tố thân thiện với khách hàng còn có thể cải thiện đáng kể vị thế cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ. Nhiều công ty ngày nay đang cảm thấy sức ép cạnh tranh “khủng khiếp” trong nước bởi những đại gia lớn chuyên đánh vào yếu tố giá thành như Wal-Mart và toàn cầu bởi hệ thống phân phối, sản xuất giá thấp. Những sức mạnh này được đẩy mạnh bởi những chiến lược giá thấp, quảng bá rộng rãi, phân chia khách hàng theo những đặc tính địa lý cụ thể và sau đó xây dựng các định dạng sản phẩm/dịch vụ mà tất cả các khách hàng được đối xử giống hệt nhau.

Trong phần lớn các ngành công nghiệp (từ hoạt động bán lẻ cho đến công nghiệp sản xuất ôtô), sẽ thật vô ích với những nỗ lực đối đầu trực tiếp với các đại gia khi theo đuổi chiến lược này. Thay vào đó, các công ty nên lựa chọn một phương cách cạnh tranh hiệu quả nhất - Xây dựng và thực thi một Dây chuyền cung ứng thân thiện. Mạng lưới trọng tâm vào khách hàng trong dây chuyền cung ứng thân thiện có thể cung cấp cho các khách hàng mục tiêu những giải pháp trọn gói, hoàn chỉnh với mức chi phí, thời gian và công sức bỏ ra thấp nhất có thể. Chiến lược này chỉ thực sự phát huy hiệu quả khi có được những kiến thức chi tiết về mức độ lợi nhuận của từng phân đoạn khách hàng, khi các đề xuất giá trị được diễn giải rõ ràng cho từng phân đoạn khách hàng, và khi mạng lưới dây chuyền cung ứng có khả năng chèo lái chiến lược này theo các điểm mấu chốt cơ bản nhất - trong từng ngày cũng như trong mọi ngày.

Tóm lại, “thân thiện” là thuật ngữ không thực sự quen thuộc với hoạt động quản lý dây chuyền cung ứng. Tuy nhiên, đối với không ít các công ty trong mọi lĩnh vực, dây chuyền cung ứng thân thiện có thể là tấm vé sinh tồn - và thậm chí là thịnh vượng - trong một thế giới kinh doanh mới ngày nay.


By nghialam. Saturday, 26. January 2008, 04:10:36

Chuỗi cung ứng, Quản trị sản xuất 
Kỳ trước: http://my.opera.com/qtdn/blog/2008/01/26/chuoi-cung-ung-than-thien-intimate-supply-chain

Dây chuyền cung ứng thích ứng (Adaptive Supply Chain)

Mục tiêu của Dây chuyên cung ứng khung có 2 phần:

1) Loại bỏ hoàn toàn những lãng phí tìm thấy ở bất cứ đâu trong mạng lưới kênh cung ứng, và

2) Tôi ưu hoá dòng giá trị khách hàng - từ những thiết kế sản phẩm cao nhất đến việc giao nhất ưu việt nhất.

Mặc dù có những mục tiêu đáng khen trên, song thị trường siêu cạnh tranh ngày nay cho thấy các kênh cung ứng khung như vậy cũng rất mỏng manh khi đương đầu với những cú sốc phát sinh khó có thể dự đoán trước được. Những cú sốc đó bắt nguồn từ nhiều nhân tố khác nhau, bao gồm sự chấm dứt nhu cầu cho các giải pháp đơn lẻ, gia tăng outsourcing toàn cầu, rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm, mất cân bằng các kênh cung cấp/nhu cầu, và sự thiếu hụt khả năng thích ứng của các nguồn lực tài chính và hoạt động với một thị trường thay đổi nhanh chóng.

Những phản ứng tích cực tới các ảnh hưởng tiêu cực trên đòi hỏi công ty cần chuyển tiếp từ Dây chuyền cung ứng khung sang một giai đoạn mới: Quản lý dây chuyền cung ứng thích ứng (Adaptive supply chain management). Giai đoạn này bao gồm việc triển khai các dây chuyền cung ứng mạng lưới, khung phối kết hợp với sự chia sẻ thông tin giao tiếp, thông tin thời gian thực và đồng bộ hoá các chức năng nhằm đảm bảo cho các kênh cung ứng có khả năng thích ứng nhạy bén với sự thay đổi của thị trường. Các mạng lưới cung ứng khung tìm kiếm sự hiệu quả và năng động mà không làm thay đổi kết cấu mạng lưới. Trong khi đó, các dây chuyền cung ứng thích ứng có thể nhanh chóng tái kết cấu lại bản thân khi phản ứng với những sự kiện của thị trường, chẳng hạn như những khúc mắc, khiếm khiết của sản phẩm hay dịch vụ phát sinh, sự thay đổi của môi trường và luật lệ, sự không ổn định tài chính và những lần tái cấu trúc lớn của thị trường. Quan trọng hơn cả, các dây chuyền cung ứng thích ứng có thể thích nghi với mọi thay đổi trong khi vẫn đảm bảo tính hiệu quả và năng động.

Các dây chuyền cung ứng thích ứng luôn không ngừng theo đuổi các yêu cầu và nguyên tắc như của dây chuyền cung ứng khung. Sự thực thi có hiệu quả các nguyên tắc và yêu cầu này vẫn là “xương sống”. Để bắt đầu, các mạng lưới. Giao tiếp và công nghệ thông minh sẽ tạo điều kiện cho các công ty có thể nhận được thông tin cập nhập nhanh chóng về các nhu cầu và nguồn cung ứng trên thị trường vốn không ngừng thay đổi tại mỗi điểm nút của mạng lưới. Việc tối ưa hoá hoạt động và những ưu điểm vốn có sẽ nuôi dưỡng tính linh hoạt, nhạy bén bằng việc cung cấp cho dây chuyên cung ứng sự nhanh nhạy, đơn giản và tốc độ để thực thi nhanh chóng những điều chỉnh cho nhu cầu và khả năng cung ứng. Cuối cùng, chính việc cộng tác và đồng bộ hoá sẽ giúp đỡ đẩy mạnh các mối quan hệ đối tác dây chuyền cung ứng hiệu quả, qua đó đẩy mạnh và tối ưu hoá khả năng cạnh tranh và hiệu suất của các mạng lưới kênh cung ứng.

Dây chuyền cung ứng thân thiện (Intimate Supply Chain).

Chỉ vài năm trước đây, một dây chuyền cung ứng thành công được đánh giá bởi khả năng đảm bảo hậu cần cho việc sản xuất ra các dòng sản phẩm mở rộng không ngừng được định giá theo một mức chi phí thấp nhất, phân phối thông qua các kênh bán hàng phức tạp, và gia tăng doanh thu sản phẩm cùng lợi nhuận hoạt động. Ngày nay, những mạng lưới cung ứng hàng đầu không chỉ phải nổi trội trong việc quản lý dòng chảy dây chuyền cung ứng thông qua các kỹ thuật khung và thích ứng mà còn trong việc gia tăng không ngừng các giá trị khách hàng. Việc kết nối khách hàng với quản lý nguồn cung ứng là trái tim của quản lý dây chuyền cung ứng thích ứng. Dây chuyền cung ứng thân thiện có trọng tâm vào khách hàng chủ động đưa ra những giải pháp đơn nhất, kịp thời và giá trị sản phẩm/dịch vụ - tất cả đều ở mức chi phí thấp nhất và nỗ lực cao nhất dành cho các khách hàng.

Sẽ rất quan trọng nếu hiểu trước rằng “trọng tâm vào khách hàng” và “định hướng theo nhu cầu” là không đồng nhất với nhau. Mạng lưới cung ứng “định hướng theo nhu cầu (Demand-driven supply network - DDSN) kết hợp cơ bản các nguyên tắc của SCM khung và SCM thích ứng. Đầu tiên, một DDSN sẽ nỗ lực nhận ra nhu cầu khi nó xuất hiện ở bất cứ đâu trong mạng lưới cung ứng. DDSN sau đó sẽ xác định xem sản phẩm và dịch vụ yêu cầu có thể được định vị rõ ràng như thế nào tại một địa điểm thích hợp, trong một thời gian thích hợp với mức chi phí thấp nhất để đáp ứng các đơn đặt hàng khác nhau.

Ngược lại, một dây chuyền cung ứng thân thiện luôn nỗ lực để trở nên chủ động (chứ không bị động đối với các khách hàng). Nó là sự tổng hợp các đặc điểm then chốt giữa dây chuyền cung ứng khung và thân thiện, hay dây chuyền cung ứng định hướng theo nhu cầu và trọng tâm vào khách hàng. Trở nên trọng tâm vào khách hàng có nghĩa rằng các kênh cung ứng được tổ chức xung quanh các khách hàng thay vì xung quanh các sản phẩm hay dịch vụ. Dây chuyên cung ứng càng hiểu rõ nhu cầu và hành vi của từng khách hàng bao nhiêu, nó càng hiệu quả trong việc xây dựng một mối quan hệ gắn bó với khách hàng bấy nhiêu. Cũng như vậy, các nhà cung cấp càng khơi dậy những nhu cầu chưa được đáp ứng của khách hàng hiệu quả bao nhiêu, họ càng có nhiều cơ hội nâng cao khả năng cạnh tranh bấy nhiêu. Nhưng trước khi các dây chuyền cung ứng có thể thực sự trở nên “thân thiện”, các nhà quản lý kênh cung ứng cần hiểu rõ các khách hàng của họ trên thị trường mong muốn những gì.

Khác hẳn so với trước đây, những gì khách hàng ngày nay mong đợi từ các nhà cung cấp của họ là các giải pháp thực sự hiệu quả cho các vấn đề của họ. Hơn thế nữa, họ muốn những giải pháp đó có thể dễ dàng tiếp cận với mức chi phí thấp nhất và với một lượng tiêu thí thời gian và công sức tối thiểu. Các giải pháp mong muốn có thể rất nhỏ như việc có được một lời khuyên để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh nào đó hay mang tính chiến lược như việc thực hiện một hệ thống Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (Enterprise resource planning - ERP).

Điểm then chốt chính là ở chỗ: Đó là giải pháp chứ không phải là sản phẩm/dịch vụ thiết lập nên giá trị cốt lõi cho khách hàng. Nói cách khác, các dây chuyền cung ứng có trọng tâm vào sản phẩm có thể không bao giờ cung cấp thực sự những giải pháp hoàn chỉnh cho các khách hàng ngày nay. Trong khi đó, một dây chuyền cung ứng thân thiện luôn nỗ lực không ngừng nhận ra ai là các khách hàng của mình - đặc biệt là các khách hàng đem lại nhiều lợi nhuận nhất - và đâu là giải pháp họ mong muốn.

Phân đoạn hệ thống khách hàng

Không nghi ngờ gì, thuật ngữ “đặt trọng tâm vào khách hàng” là một trong những vấn đề được nhắc tới nhiều nhất hiện nay (đến nỗi khá “nhàm tai”). Hơn tất cả, chẳng ai ngày nay khi tiến hành quản lý điều hành hoạt động kinh doanh mà không quan tâm tới các khách hàng. Mặc dù vậy, trên thực tế, các dây chuyền cung ứng vẫn thường được tổ chức xung quanh các mục tiêu tài chính nội bộ như phân bổ nguồn lực, các dòng sản phẩm và tỷ suất lợi nhuận kinh doanh. Khi vấn đề nảy sinh, các công ty đều có một phản ứng chung đó là sau đó đưa tất cả các khách hàng vào dây chuyền cung ứng - cho dù có lợi nhuận hay không.

Về lý thuyết, một mạng lưới cung ứng “định hướng theo nhu cầu” được cho rằng có khả năng đón nhận tức thời những thông tin nhu cầu thị trường, nhanh chóng tổ chức lại các kênh phân phối và xây dựng những giải pháp khách hàng mục tiêu cá nhân. Nhưng trên thực tế, nó dường như không thể phản ứng lại những nhu cầu của từng và mọi khách hàng. Đó sẽ là một “liều thuốc độc tự vẫn” cho các công ty bởi vì các mạng lưới kênh cung ứng “định hướng theo nhu cầu” có một chiến lược đặt trọng tâm vào dòng sản phẩm, nhu cầu dự báo và hành động được tính toán bởi giá trị khách hàng tổng thể. Một trong những hạn chế lớn nhất của mạng lưới cung ứng định hướng theo nhu cầu là tất cả các yêu cầu khách hàng được nhìn nhận theo cùng một mức độ. Kết quả là giá trị của mạng lưới cung ứng được xem như giá trị tổng thể của tất cả các khách hàng. Với quan điểm này, các giải pháp sản phẩm/dịch vụ được chuẩn hoá xung quanh những gì một khách hàng bình thường mong muốn, nó được đánh giá theo mức bình quân lợi ích đầu tư thu về. Nhưng trên thực tế, không phải tất cả các khách hàng đều đem lại lợi nhuận. Vì vậy, mức độ lợi nhuận của một kênh cung ứng chính là sự tổng hợp của từng lợi nhuận cá nhân mỗi khách hàng mà nó phục vụ.

Các hoạt động kinh doanh thực sự đặt trọng tâm vào khách hàng được tổ chức không chỉ xung quanh các mục tiêu hành động chung mà còn xung quanh một kiến thức kỹ lưỡng về từng phân đoạn khách hàng cụ thể. Một dây chuyền cung ứng thân thiện xác định mức độ hành động trên cơ sở giá trị mà nó có thể đem lại cho các khách hàng. Nó nhìn nhận tất cả các nhu cầu của khách hàng là đơn nhất và nỗ lực định hình từng giải pháp cụ thể, đảm bảo mỗi đặc điểm sản phẩm/dịch vụ đều đáp ứng nhu cầu và giá trị cho các khách hàng. Trong một dây chuyền cung ứng đặt trọng tâm vào khách hàng, một vài người sẽ chịu trách nhiệm trực tiếp cho việc quản lý từng phân đoạn khách hàng. Điều này có nghĩa rằng các nhà quản lý phải có một số kiến thức thân thiện về những gì khách hàng mong muốn và cần đến. Họ không ngừng hướng tới những giá trị mới được thiết kế để thu hút mà mở rộng lợi nhuận của từng phân đoạn khách hàng cho dây chuyền cung ứng.

Kể từ khi không phải tất cả các khách hàng đều đem lại lợi nhuận, hành động đầu tiên trong việc xây dựng một dây chuyền cung ứng thân thiện là phân đoạn các khách hàng. Việc phân đoạn này sẽ cho phép dây chuyền cung ứng phân bổ các nguồn lực rải rác theo đúng những giá trị sản phẩm/dịch vụ gì các khách hàng nên nhận được nhiều hơn và những gì nên ít hơn.

Một câu hỏi nảy sinh tự nhiên: “Bạn sẽ tiến hành phân đoạn các khách hàng của một dây chuyền cung ứng như thế nào?”. Các phương thức phân đoạn truyền thống, chẳng hạn như phân đoạn theo khu vực địa lý, doanh thu, chi phí, lợi nhuận và các đặc tính tương tự, dẫn tới kết quả là một những định hình quá rộng lớn. Hơn thế nữa, phương thức này không cho biết chính xác các khách hàng là ai và họ mong đợi những giá trị gì.

Một phương thức hiệu quả hơn nhiều đó là phân đoạn các khách hàng theo loại giải pháp họ mong muốn. Quan trọng hơn cả, kiểu phân đoạn này nên đủ kỹ lưỡng và sâu sắc làm sao để tác động của đề xuất sản phẩm/dịch vụ lên hành vi của khách hàng có thể đánh giá được. Cuối cùng, một chiến lược phân đoạn hiệu quả phải cung cấp cho các nhà tiếp thị một tấm phiếu điểm cho biết các khách hàng nào đem lại nhiều lợi nhuận nhất và đâu là giới hạn hay thậm chí tác động tiêu cực tới sự lành mạnh tài chính của kênh cung ứng. Ví dụ, một yếu tố hữu ích có liên quan đó là Giá trị khách hàng suốt đời (Lifetime customer value - LCV). LCV cho biết lợi nhuận khách hàng bằng việc tính toán tổng doanh thu bán hàng của một khách hàng trong suốt cuộc đời mối quan hệ giao dịch, có chiết khấu lãi suất và lạm phát. Tuy nhiên, cho dù bất cứ phương thức đánh giá nào được sử dụng, mục tiêu là để xác định chính xác về mặt số lượng rằng từng phân đoạn khách hàng góp phần gia tăng hay giảm bớt lợi nhuận tại mỗi điểm nút dây chuyền cung ứng và tổng thể mạng lưới cung ứng.

Nhận ra những tuyên bố giá trị cho các khách hàng

Không đơn giản chút nào để thường xuyên đưa ra những lời đề nghị, chào mời giá trị sản phẩm/dịch vụ hấp dẫn với các phân đoạn khách hàng khác nhau. Nó yêu cầu những nghiên cứu và thực thi cẩn thận. Một số bước dưới đây có thể giúp đỡ bạn rất nhiều cho công việc này:

• Xác định rõ giá trị. Các hoạt động then chốt này bao gồm việc nhận ra những giá trị cho từng phân đoạn khách hàng liên quan tới các tiêu chuẩn dịch vụ quan trọng (tốc độ và sự tin cậy), gói sản phẩm/dịch vụ (mức độ ham muốn của sản phẩm, dịch vụ và giải pháp), và tính linh hoạt (khả năng cung cấp những giải pháp đơn nhất, theo đúng yêu cầu khách hàng).

• Xây dựng một danh mục các giá trị sản phẩm/dịch vụ. Điều này đòi hỏi việc xây dựng những giải pháp được các khách hàng mong muốn nhất liên quan tới thiết kế (hình dáng, kích thước, chức năng), chi phí (cạnh tranh, thời gian từ suy nghĩ đến bán hàng), dịch vụ (mức độ sẵn sàng, dễ dàng sử dụng, thông tin đầy đủ, phong phú), và chất lượng (đúng với những gì đã quảng cáo, sự tin cậy, độ bền).

• Xác định phạm vi cộng tác. Tại bước này, hãy xác định khả năng của bản thân và các nguồn lực của mạng lưới cung ứng nên được tích hợp như thế nào để giúp đỡ việc xây dựng, tạo nguồn và quảng bá danh mục giá trị sản phẩm, dịch vụ.

• Đảm bảo khách hàng có thể mua sắm trước khi quảng bá rộng rãi. Trước khi quảng bá rộng rãi các giá trị sản phẩm/dịch vụ, sẽ rất quan trọng với việc thông báo cho khách hàng biết về chúng và đảm bảo rằng họ có thể mua nó bất cứ lúc nào.

• Xây dựng các phương pháp đánh giá, đo lường giá trị. Các phương pháp đánh giá hành động nên được thiết kế một khi việc quảng bá giá trị bắt đầu tiến hành. Những đánh giá này sẽ cho phép người hoạch định đo lường tính hiệu quả của danh mục đề xuất giá trị sản phẩm/dịch vụ và cung cấp nền tảng cho giai đoạn tiếp theo của quy trình cải thiện.

Một trong những nhân tố quan trọng nhất của một đề xuất giá trị hiệu quả đó là khả năng và các nguồn lực của dây chuyền cung ứng được đẩy mạnh như thế nào. Bởi vì mỗi một điểm tiếp xúc khách hàng trong mạng lưới có một danh mục đề xuất giá trị riêng, tất cả các thành viên của kênh cung ứng phải có khả năng thích nghi và cộng tác theo cách thức đem lại cho các khách hàng sự tin tưởng - những người đang giao dịch với một nguồn cung ứng tích hợp và đồng nhất. Thất bại trong việc liên kết chính xác mạng lưới cung ứng có thể huỷ hoại sự thân mật với khách hàng. Điều này là không tốt bởi vì giờ đây các khách hàng có thể lựa chọn từ rất nhiều những đề xuất giá trị sản phẩm/dịch vụ khác nhau; họ ngày một sẵn sàng hơn với việc chuyển sang mua sắm tại các nhà cung cấp khác trong trường hợp cảm thấy nhu cầu của mình không được đáp ứng.

Thiết kế một Dây chuyên cung ứng thân thiện

Với những đề xuất giá trị đã được nhận ra, một công ty có thể bắt đầu quy trình xây dựng và duy trì Dây chuyền cung ứng thân thiện. Về cơ bản, đây là một quy trình 5 bước:

1. Tạo dựng môi trường cho sự thay đổi văn hoá. Việc chuyển từ Dây chuyền cung ứng có trọng tâm sản phẩm (Product-centric supply network) sang Dây chuyền cung ứng có trọng tâm khách hàng (Customer-centric supply network) sẽ yêu cầu một vài thay đổi văn hoá. Những thay đổi này lan truyền khắp các đối tác kênh cung ứng. Tất cả các đối tác, cả trong và ngoài, đều phải nhất trí rằng yếu tố then chốt chính làm việc làm sao để gia tăng giá trị cho khách hàng vốn được xác định bởi các đề xuất giá trị mục tiêu.

2. Không ngừng xem xét, phân tích các phân đoạn khách hàng. Việc gỡ bỏ các vấn đề liên quan tới trọng tâm sản phẩm và tổ chức lại xung quanh yếu tố lợi nhuận phân đoạn khách hàng là rất quan trọng để xây dựng một Dây chuyền cung ứng thân thiện. Mục tiêu là nhằm không ngừng nhận ra những phân đoạn khách hàng nào thực sự đem lại lợi nhuận cho công ty. Từ các thông tin đó, những đề xuất giá trị mới có thể được xây dựng không chỉ đào sâu thêm mối quan hệ đối tác thân ái với các khách hàng tốt nhất mà còn giúp đỡ gia tăng lợi nhuận.

3. Vạch ra Sơ đồ dây chuyền cung ứng thân thiện. Các dữ liệu định lượng và định tính từ bước 2 nên cung cấp một “bản đồ địa lý” cơ sở dữ liệu khách hàng và chỉ ra những phương cách then chốt có được lòng trung thành, giá trị và sự thoả mãn của khách hàng. Đến lượt mình, kiến thức này sẽ cho phép các nhà quản lý trong kênh cung ứng có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng với lựa chọn tối ưu được đưa ra bởi các điểm nút kênh cung ứng thích hợp nhất. Bản đồ sẽ tạo điều kiện tối ưu hoá việc hợp tác qua lại các kênh cung ứng sản phẩm và dịch vụ để chúng luôn đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Cuối cùng, khách hàng sẽ không thấy được một vài chủ sở hữu sản phẩm rải rác dọc dây chuyền cung ứng, mà thay vào đó là một giải pháp đơn lẻ được thiết kế đáp ứng các nhu cầu đơn nhất của khách hàng.

4. Ứng dụng các công nghệ thích hợp. Thực trạng công nghệ dây chuyền cung ứng ngày nay vẫn đang phát triển mạnh mẽ. Các giải pháp sẵn có giải quyết toàn các lĩnh vực khác nhau từ các cổng tiếp thị (marketing portals), quản lý mối quan hệ khách hàng trọn gói (Packaged customer relationship management - CRM), các công cụ quản lý hợp đồng và dịch vụ, các chương trình hoạch định hợp tác, dự đoán và bổ sung (Collaborative planning, forecasting, and replenishment programs - CPFR), và các giải pháp quản lý mối quan hệ đối tác (Partner relationship management - PRM). Trong việc đánh giá sự mở rộng của các sản phẩm ngoài đó, những nhà quản trị dây chuyền cung ứng cần phải hết sức cẩn thận thích nghi với các công nghệ trên vốn đóng vai trò hỗ trợ quản lý trọng tâm khách hàng (customer-centric management) ở bất kỳ nơi nào trong mạng lưới cung ứng.

5. Giám sát, đánh giá, trau chuốt. Có lẽ nhiệm vụ khó khăn nhất của Dây chuyền cung ứng thân thiện đó là nhận ra phương cách đánh giá trọng tâm khách khách hàng (customer-centric measurements). Các phương cách nên bao gồm việc tuyên bố những giá trị sản phẩm, dịch vụ của kênh cung ứng tổng thể. Chúng cần chú trọng kỹ lưỡng vào mức độ lợi nhuận theo phân đoạn khách hàng và nên nêu bật sự thay đổi hành vi và nhu cầu của khách hàng. Không có những phương cách đánh giá như vậy, các dây chuyền cung ứng sẽ trở lại thành mô hình truyền thống trước đây chỉ tập trung vào sản phẩm/dịch vụ mà bỏ qua yếu tố khách hàng.

Những lợi ích của Dây chuyền cung ứng thân thiện

Lợi ích chính của việc xây dựng một Dây chuyền cung ứng thân thiện có thể được cô đọng ngắn gọn như sau: Một Dây chuyền cung ứng thân thiện sẽ tạo điều kiện cho các công ty và đối tác mạng lưới kênh cung ứng của họ tiến hành các hoạt động kinh doanh theo một cách thức khác biệt và nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh. Lợi ích này được biểu lộ trong hai lĩnh vực cụ thể: Hoạt động tài chính (Financial performance) và Vị thế cạnh tranh (Competitive positioning).

Hoạt động tài chính. Việc xây dựng và quản lý Dây chuyền cung ứng thân thiện sẽ đảm bảo cho tất cả các đối tác dây chuyền cung ứng có thể gia tăng lợi nhuận và thu hút thêm các cổ đông bằng việc tập trung trực tiếp vào một nguồn doanh thu và lợi nhuận rất thực tế - các khách hàng.

Những phương cách thiết kế và thực hiện đúng đắn sẽ đảm bảo trọng tâm này được duy trì ổn định. Miễn là các phương cách đánh giá lợi nhuận đưa ra được những nhìn nhận chính xác nhất về việc hoạt động kinh doanh được thực hiện hiệu quả như thế nào, chức năng trọng tâm khách hàng trong Dây chuyền cung ứng thân thiện sẽ tính toán trực tiếp mức độ lợi nhuận (hay thua lỗ) của từng phân đoạn khách hàng. Điều này sẽ đảm bảo rằng các tài sản giá trị, các quy trình hiệu quả và đề xuất giá trị được thích hợp nhất để theo đuổi mục tiêu hài hoà lợi nhuận giữa các phân đoạn khách hàng khác nhau.

Một kết quả rõ rệt nhất của Dây chuyền cung ứng thân thiện đó là loại bỏ được những lãng phí và các nỗ lực sai trái. Qua đó, đem lại sự hiệu quả hơn trong hoạt động, đồng vốn và các nguồn lực kinh doanh. Hơn thế nữa, sự gia tăng giá trị sử dụng tài sản và mức độ lợi nhuận sẽ làm gia tăng giá cổ phiếu liên quan tới thu nhập thực tế và thu nhập sổ sách trên mỗi cổ phiếu.

Các công ty thành công nhất ngày nay (như Dell Computer, Home Depot, General Electric, Microsoft, và nhiều công ty khác nữa) vẫn tiếp tục ngày một thịnh vượng hơn nữa bởi vì họ hiểu rằng thị phần có mức độ liên quan chặt chẽ tới yếu tố thân thiện với khách hàng. Theo hãng AMR Research, các công ty có một mạng lưới cung ứng hướng theo nhu cầu và trọng tâm vào khách hàng luôn đảm bảo tỷ lệ hàng tồn kho dưới 15%; hoạt động xử lý đơn đặt hàng diễn ra tốt đẹp và thời gian chu trình tiền mặt thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh đến 35%. Những kết quả như vậy đã dẫn tới việc cải thiện được 10% doanh thu và 5 đến 7% lợi nhuận.

Hãy thử hình dung một giá trị rằng toàn thể các dây chuyền cung ứng có thể hiện rõ nét tính thân thiện bằng việc trở nên trọng tâm vào khách hàng và xây dựng giá trị tại tất cả các điểm trong dây chuyền cung ứng. Như đã thảo luận ở trên, các mạng lưới cung ứng định hướng theo nhu cầu, thích nghi và cốt lõi đều đi theo cách thức này. Một năng lực lãnh đạo hoạt động tuyệt vời sẽ có được khi toàn thể mạng lưới cung ứng kết nối các phần đoan khách hàng với những đề xuất giá trị mục tiêu, theo đó đảm bảo cho dây chuyền cung ứng có khả năng đáp ứng nhu cầu khác nhau của từng khách hàng. Và cuối cùng, một dây chuyền cung ứng thân thiện sẽ đem lại nhiều lợi nhuận hơn tại một mức chi phí phí thấp nhất, để rồi thu hút nhiều hơn các khoản đầu tư bên ngoài.

Vị thế cạnh tranh. Bên cạnh việc đẩy mạnh hiệu quả tài chính, yếu tố thân thiện với khách hàng còn có thể cải thiện đáng kể vị thế cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ. Nhiều công ty ngày nay đang cảm thấy sức ép cạnh tranh “khủng khiếp” trong nước bởi những đại gia lớn chuyên đánh vào yếu tố giá thành như Wal-Mart và toàn cầu bởi hệ thống phân phối, sản xuất giá thấp. Những sức mạnh này được đẩy mạnh bởi những chiến lược giá thấp, quảng bá rộng rãi, phân chia khách hàng theo những đặc tính địa lý cụ thể và sau đó xây dựng các định dạng sản phẩm/dịch vụ mà tất cả các khách hàng được đối xử giống hệt nhau.

Trong phần lớn các ngành công nghiệp (từ hoạt động bán lẻ cho đến công nghiệp sản xuất ôtô), sẽ thật vô ích với những nỗ lực đối đầu trực tiếp với các đại gia khi theo đuổi chiến lược này. Thay vào đó, các công ty nên lựa chọn một phương cách cạnh tranh hiệu quả nhất - Xây dựng và thực thi một Dây chuyền cung ứng thân thiện. Mạng lưới trọng tâm vào khách hàng trong dây chuyền cung ứng thân thiện có thể cung cấp cho các khách hàng mục tiêu những giải pháp trọn gói, hoàn chỉnh với mức chi phí, thời gian và công sức bỏ ra thấp nhất có thể. Chiến lược này chỉ thực sự phát huy hiệu quả khi có được những kiến thức chi tiết về mức độ lợi nhuận của từng phân đoạn khách hàng, khi các đề xuất giá trị được diễn giải rõ ràng cho từng phân đoạn khách hàng, và khi mạng lưới dây chuyền cung ứng có khả năng chèo lái chiến lược này theo các điểm mấu chốt cơ bản nhất - trong từng ngày cũng như trong mọi ngày.

Tóm lại, “thân thiện” là thuật ngữ không thực sự quen thuộc với hoạt động quản lý dây chuyền cung ứng. Tuy nhiên, đối với không ít các công ty trong mọi lĩnh vực, dây chuyền cung ứng thân thiện có thể là tấm vé sinh tồn - và thậm chí là thịnh vượng - trong một thế giới kinh doanh mới ngày nay.

I/ TÀI LIỆU THAM KHẢO


Đây là những quyển mà tôi đã dùng chúng để viết lên trang blog này-trần đạt
1. Khái niệm và phương pháp phân tích lựa chọn nhà cung ứng

2. Quản trị mua hàng 

3. Quản trị tồn kho 

4. Hệ thống lượng đặt hàng cố định 

II/ SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (LOGISTICS) DOCS LIST

1. Quan tri chuoi cung ung in VNese, word, 32 Ps
2. Strategic Material Supply Course, ppt, 228 ps
3. Strategic+Material+Supply+Assessment Form, Excel, 1 ps
4. Syndet Bars Supply Chain Map, Excel, 1ps
5. Total Order Management, ppt, 111 ps
6. 5+Demand+Planning+Fundamentals, ppt, 2ps
7. Strategic Role of Distribution, ppt, 54 ps
8. Principles of World Class Distribution, ppt, 22 ps
9. Techniques for World Class Distribution, ppt, 20ps
10. Operations Measurements in World Class Distribution, ppt, 67ps
11. Space Utilization and Material Flow Planning, 49ps
12. Principles of World Class Distribution, 15ps
13. Techniques for World Class Distribution, 20ps
14. Space Ulitization and Material Planning, 58ps
15. Fundamentals of PhysicalDistribution, 12ps
16. Warehouse and Inventory control System, 106 ps
17. Warehouse Quality Assurance, 50ps
18. Determining Staffing and Equipment Requirements, 17ps
19. Material Handling Technology and Methods, 229ps
20. Strategic Role of Distribution2, 22ps
21. Space Utilization and Material Flow Planning, 72ps
22. DC-Operation, 30ps
23. Understand Business Plan of SCM, 68ps
24. Material+Launch-Change+–, 175ps
25. Material Quality Maintenance, 142ps
26. WORLDWIDE QUALITY ASSURANCE - SOP CASE STUDY OF PROCTER – GAMBLE, 12ps
27. Material Supply Management for Asia, 66ps
28. Material Sourcing Support, 116ps
29. Material Sourcing-Total Value Equation, 33ps
30. GLOBAL SUPPLIER ASSESSMENT TOOL, Word, 9 ps
31. Material+Sourcing+Support+Assessmet Form, 2ps
32. Material Supply Chain Optimization Process, 175ps
33. Supplier Waste Elimination Teams, 31ps
34. Material+Supply+Chain+Optimization+Assessment Form
35. Supply Chain Joint Operating Expectations Process, 245ps
36. Joint Operating Expectations Process and Supplier Planning Systems, 29ps
37. Joint Operating Expectations Process Checklist
38. Joint+Operating+Expectations+Assessment Form
39. Material Supply Management Overview, 10ps
40. Material Supply Management Models, 7ps
41. Strategic Material Supply Process, 228ps
42. Inbound+Transportation+Sourcing+Support+Assessment Form
43. CUSTOMER SERVICE, 113ps
44. Import - Export Logistics, 24ps
45. Integrated Supply Chain , 27ps
46. Customs Classification, 28ps
47. Global Business Review, 23ps
48. Regional Business Overview, 14ps
49. Regional Business Overview
50. WORLD TRADE, 24ps
51. IMPORT/EXPORT MEASURES, 29ps
52. IMPORT/EXPORT ORGANIZATIONAL CAPABILITY, 84ps
53. Country of Origin. 25ps
54. OTHER COUNTRY REQS. 17ps
55. VALUATION, 52ps
56. Kick-off Meeting, 47ps
57. Inbound Logistic Cost, 15ps

Nhà quản trị chuỗi cung ứng làm gì?

Tuỳ theo mức độ quan trọng của từng mắt xích trong chuỗi mà định nghĩa chức danh của người quản trị chuỗi cung ứng.
 
Đến nay, không chỉ ở Việt Nam mà cả trên thế giới, người ta cũng chưa thể định nghĩa rõ ràng cái “title” cho chức vụ quản trị chuỗi cung ứng. 

Tuỳ theo mức độ quan trọng của từng mắt xích trong chuỗi mà định nghĩa. Nếu cần nhấn mạnh vai trò của mua hàng toàn cầu thì có Phó chủ tịch cấp cao về mua hàng toàn cầu, hay Giám đốc mua hàng chiến lược đóng vai trò như một nhà quản trị chuỗi cung ứng. Nếu cần nhấn vai trò của logistics thì có Giám đốc logistics, Giám đốc vận tải, rồi cuối cùng cũng có chức danh Giám đốc chuỗi cung ứng. 

Cũng không thể không bàn về xu hướng thuê ngoài (outsourcing), chính xu hướng và tầm mức ảnh hưởng đến từng công ty nên mới sinh ra nhiều chức danh khác nhau. Cũng bởi một điều tác động và vai trò của chuỗi cung ứng vô cùng sâu và rộng theo cả hai phương diện. 

Còn ở Việt Nam thì sao? Theo xu hướng toàn cầu hoá, với việc nhiều công ty nước ngoài đổ vốn đầu tư vào Việt Nam và việc Việt Nam trở thành một trong những ngôi sao sáng về hoạt động thuê ngoài, thì chức danh “nhà quản trị chuỗi cung ứng” đã dần trở nên phổ biến. 

Song vẫn phổ biến ở các chức danh Giám đốc logistics, Giám đốc phân phối, Giám đốc vận tải. Nhưng tất cả trong số họ đều đang giúp định danh vai trò của chuỗi cung ứng cũng như nhà quản trị trong chuỗi cung ứng ngày càng trở nên rõ ràng hơn. 

Chuỗi cung ứng - vũ khí cạnh tranh 

Mới chỉ 10 năm trước đây, cụm từ “chuỗi cung ứng” rất hiếm khi xuất hiện trên cửa miệng của các nhà quản trị. Họ chỉ mới sử dụng các cụm từ “logistics” hay “vận tải” để mô tả dòng chảy hàng hoá. 

Sự xuất hiện của quản lý chuỗi cung ứng ban đầu chỉ là liên kết sự vận chuyển và logistics với sự thu mua hàng hóa, tất cả được gọi chung là quá trình thu mua hàng hóa. Quá trình hợp nhất ban đầu này sẽ sớm mở rộng ra lĩnh vực phân phối và logistics cho khách hàng tiêu dùng cuối cùng. Các công ty sản xuất bắt đầu tích hợp chức năng quản lý nguyên liệu vào những quy trình này. 

Sự phát triển và mở rộng theo chiều ngang và đạt đến việc tích hợp chuỗi cung ứng đã nâng cao tầm quan trọng và vai trò của việc điều hành chuỗi. Trong các tập đoàn lớn, những người quản lý việc thực hiện chuỗi cung ứng đều báo cáo trực tiếp cho CEO (giám đốc điều hành). 

“Việc người điều hành chuỗi cung ứng báo báo trực tiếp cho CEO chứng tỏ rằng các công ty đã xem trọng chuỗi cung ứng của mình như thế nào”. Đây là nhận định của Shelley Stewart, Jr., Phó chủ tịch phụ trách các dự án đặc biệt và là người đứng đầu bộ phận thu mua của Công ty Tyco International. 

Theo Bill Ramsey, cựu Phó chủ tịch Tập đoàn Honeywell, thì “toàn bộ ý tưởng của việc tích hợp chuỗi cung ứng vào hoạt động ở những tập đoàn lớn xuất phát từ sự mong đợi của khách hàng. Nó không được phát triển sớm hơn vì nhiều người nghĩ nó chỉ là một ý tưởng tốt nhưng khó trở thành hiện thực”. 

Vẫn theo ông, “toàn cầu hóa của chuỗi cung ứng tác động mạnh mẽ đến quá trình sản xuất kinh doanh. Người ta nói nhiều đến các tập đoàn đa quốc gia trong một vài thập niên gần đây, nhưng chỉ đề cập đến chuỗi cung ứng toàn cầu trong khoảng 10-15 năm trở lại đây. Hiện nay, hầu hết các công ty phải quan tâm đến chuỗi cung ứng mang tính toàn cầu. Điều này đánh dấu một sự thay đổi hoàn toàn trái ngược so với trước đây”. 

Mức độ đánh giá tầm quan trọng của những cơ hội mang tính toàn cầu ở mỗi công ty là khác nhau, tùy thuộc vào sự tích hợp của chuỗi cung ứng trong những công ty đó. Những tập đoàn lớn mạnh, mang tầm cỡ thế giới như Dell, Wal Mart chiếm lĩnh thị trường thông qua những lợi thế của chuỗi cung ứng. 

Những thông tin thu nhận được gần đây cho thấy những tập đoàn dẫn đầu về sức mạnh của chuỗi cung ứng có thể đạt được lợi nhuận cao hơn từ 4 - 6% so với đối thủ, mang lại cho những “ông lớn” này lợi thế cạnh tranh, tạo sức ép về giá to lớn cho các đối thủ. 

Vai trò nhà quản trị chuỗi cung ứng 

Cũng như những nhà quản trị khác, chuỗi cung ứng đang đòi hỏi vai trò của những nhà quản trị chiến lược. Bởi vì chuỗi cung ứng đang trở thành một trong những công cụ cạnh tranh tuyệt vời cho các doanh nghiệp. 

Bài học về cách mà công ty máy tính Dell sử dụng chuỗi cung ứng để cạnh tranh còn rất nóng hổi. Với Dell, một chuỗi cung ứng nhanh nhạy, hiệu quả và đặc biệt là không cần kho mới là một mô hình lý tưởng. Ở đó vai trò của nhà quản trị chuỗi cung ứng trong việc đưa ra các chiến lược sáng tạo và khả dĩ là vô cùng quan trọng. 

Vậy thì điều đầu tiên có thể nói đến trong vai trò và nhiệm vụ của nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng chính là tầm nhìn và khả năng hoạch định chiến lược. Với họ, chuỗi cung ứng lý tưởng nhất là một ống thủy tinh trong suốt mà có thể thấy và quan sát hết mọi hoạt động bên trong đó để có thể đưa ra những chiến lược phù hợp. 

Trong cái thời “outsourcing” như hiện nay thì nhà quản trị chuỗi cung ứng cũng là một nhạc trưởng trong việc xây dựng môi trường cộng tác hiệu quả giữa các đối tác, nhà cung cấp và bản thân doanh nghiệp. Họ cần được hát chung một nhịp đồng ca được dẫn nhịp bởi nhạc trưởng. 

Chả thế mà một giáo sư nổi tiếng về chuỗi cung ứng đã từng nhận định quản trị chuỗi cung ứng chẳng qua là một quá trình cộng tác chiến lược giữa các đối tác tham gia trong chuỗi đấy thôi.

Quản trị chuỗi cung ứng

Thursday, 27. September 2007, 15:52:01
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - QUẢN LÝ CHUỔI CUNG ỨNG (I)Quản lý chuổi cung ứng 

Tìm hiểu về Supply Chain Management (Phần 1)
Nguồn: BWP - Nguyễn Tuyết Mai
Vậy SCM là gì?

Thuật ngữ Supply Chain Management (SCM) vẫn còn khá mới mẻ đối với phần lớn các công ty, mặc dù nó đang trở thành “mốt thời thượng” trong các hoạt động kinh doanh hiện đại. Người ta bàn về việc thiết lập các giải pháp SCM, mạng lưới SCM, các bộ phần mềm SCM,... nhưng vẫn băn khoăn tự hỏi: Thực chất SCM là gì ? Ứng dụng SCM ra sao?...


Vậy SCM là gì?

SCM là sự phối kết hợp nhiều thủ pháp nghệ thuật và khoa học nhằm cải thiện cách thức các công ty tìm kiếm những nguồn nguyên liệu thô cấu thành sản phẩm/dịch vụ, sau đó sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ đó và phân phối tới các khách hàng. Điều quan trọng đối với bất kỳ giải pháp SCM nào, dù sản xuất hàng hoá hay dịch vụ, chính là việc làm thế nào để hiểu được sức mạnh của các nguồn tài nguyên và mối tương quan giữa chúng trong toàn bộ dây chuyền cung ứng sản xuất.

Về cơ bản, SCM sẽ cung cấp giải pháp cho toàn bộ các hoạt động đầu vào của doanh nghiệp, từ việc đặt mua hàng của nhà cung cấp, cho đến các giải pháp tồn kho an toàn của công ty. Trong hoạt động quản trị nguồn cung ứng, SCM cung cấp những giải pháp mà theo đó, các nhà cung cấp và công ty sản xuất sẽ làm việc trong môi trường cộng tác, giúp cho các bên nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phân phối sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng. SCM tích hợp hệ thống cung ứng mở rộng và phát triển một môi trường sản xuất kinh doanh thực sự, cho phép công ty của bạn giao dịch trực tiếp với khách hàng và nhà cung cấp ở cả hai phương diện mua bán và chia sẻ thông tin.

Các mô hình dây chuyền cung ứng được sắp xếp từ đơn giản đến phức tạp.

Một công ty sản xuất sẽ nằm trong “mô hình đơn giản”, khi họ chỉ mua nguyên vật liệu từ một nhà cung cấp, sau đó tự làm ra sản phẩm của mình rồi bán hàng trực tiếp cho người sử dụng. Ở đây, bạn chỉ phải xử lý việc mua nguyên vật liệu rồi sản xuất ra sản phẩm bằng một hoạt động và tại một địa điểm duy nhất (single-site).

Trong mô hình phức tạp, doanh nghiệp sẽ mua nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp (đây cũng chính là thành phẩm của đơn vị này), từ các nhà phân phối và từ các nhà máy “chị em” (có điểm tương đồng với nhà sản xuất). Ngoài việc tự sản xuất ra sản phẩm, doanh nghiệp còn đón nhận nhiều nguồn cung cấp bổ trợ cho quá trình sản xuất từ các nhà thầu phụ và đối tác sản xuất theo hợp đồng. Trong mô hình phức tạp này, hệ thống SCM phải xử lý việc mua sản phẩm trực tiếp hoặc mua qua trung gian, làm ra sản phẩm và đưa sản phẩm đến các nhà máy “chị em” để tiếp tục sản xuất ra sản phẩm hoàn thiện. Các công ty sản xuất phức tạp sẽ bán và vận chuyển sản phẩm trực tiếp đến khách hàng hoặc thông qua nhiều kênh bán hàng khác, chẳng hạn như các nhà bán lẻ, các nhà phân phối và các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEMs). Hoạt động này bao quát nhiều địa điểm (multiple-site) với sản phẩm, hàng hóa tại các trung tâm phân phối được bổ sung từ các nhà máy sản xuất. Đơn đặt hàng có thể được chuyển từ các địa điểm xác định, đòi hỏi công ty phải có tầm nhìn về danh mục sản phẩm/dịch vụ đang có trong toàn bộ hệ thống phân phối. Các sản phẩm có thể tiếp tục được phân bổ ra thị trường từ địa điểm nhà cung cấp và nhà thầu phụ. Sự phát triển trong hệ thống quản lý dây chuyền cung ứng đã tạo ra các yêu cầu mới cho các quy trình áp dụng SCM. Chẳng hạn, một hệ thống SCM xử lý những sản phẩm được đặt tại các địa điểm của khách hàng và nguyên vật liệu của nhà cung cấp lại nằm tại công ty sản xuất. 
Nguồn gốc của SCM

SCM là một giai đoạn phát triển của lĩnh vực Logistic (hậu cần). Trong tiếng Anh, một điều thú vị là từ Logistics này không hề có liên quan gì đến từ “Logistic” trong toán học. Khi dịch sang tiếng Việt, có người dịch là hậu cần, có người dịch là kho vận, dịch vụ cung ứng. Tuy nhiên, tất cả các cách dịch đó đều chưa thoả đáng, không phản ánh đầy đủ và chính xác bản chất của Logistics. Vì vậy, tốt hơn cả là chúng ta hãy giữ nguyên thuật ngữ Logistics và sau đó tìm hiểu tường tận ý nghĩa của nó.

Ban đầu, logistics được sử dụng như một từ chuyên môn trong quân đội, được hiểu với nghĩa là công tác hậu cần. Đến cuối thế kỷ 20, Logistics được ghi nhận như là một chức năng kinh doanh chủ yếu, mang lại thành công cho các công ty cả trong khu vực sản xuất lẫn trong khu vực dịch vụ. Uỷ ban kinh tế và xã hội châu Á Thái Bình Dương (Economic and Social Commission for Asia and the Pacific - ESCAP) ghi nhận Logistics đã phát triển qua 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Phân phối (Distribution)

Đó là quản lý một cách có hệ thống các hoạt động liên quan với nhau nhằm đảm bảo cung cấp sản phẩm, hàng hoá cho khách hàng một cách hiệu quả nhất. Giai đoạn này bao gồm các hoạt động nghiệp vụ sau:
-Vận tải,
-Phân phối,
-Bảo quản hàng hoá,
-Quản lý kho bãi,
-Bao bì, nhãn mác, đóng gói.

Giai đoạn 2: Hệ thống Logistics

Giai đoạn này có sự phối kết hợp công tác quản lý của cả hai mặt trên vào cùng một hệ thống có tên là Cung ứng vật tư và Phân phối sản phẩm.

Giai đoạn 3: Quản trị dây chuyền cung ứng (SCM)

Theo ESCAP thì đây là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi quan hệ từ nhà cung cấp nguyên liệu – đơn vị sản xuất - đến người tiêu dùng. Khái niệm SCM chú trọng việc phát triển các mối quan hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất với nhà cung cấp, người tiêu dùng và các bên liên quan như các công ty vận tải, kho bãi, giao nhận và các công ty công nghệ thông tin.

Vai trò của SCM đối với hoạt động kinh doanh

Đối với các công ty, SCM có vai trò rất to lớn, bởi SCM giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguồn nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ mà SCM có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. 

Có không ít công ty đã gặt hái thành công lớn nhờ biết soạn thảo chiến lược và giải pháp SCM thích hợp, ngược lại, có nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do đưa ra các quyết định sai lầm như chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí kho bãi, tính toán lượng dự trữ không phù hợp, tổ chức vận chuyển rắc rối, chồng chéo...

Ngoài ra, SCM còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt là tiếp thị hỗn hợp (4P: Product, Price, Promotion, Place). Chính SCM đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến và vào đúng thời điểm thích hợp. Mục tiêu lớn nhất của SCM là cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ nhất.

Điểm đáng lưu ý là các chuyên gia kinh tế đã nhìn nhận rằng hệ thống SCM hứa hẹn từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty và tạo điều kiện cho chiến lược thương mại điện tử phát triển. Đây chính là chìa khoá thành công cho B2B. Tuy nhiên, như không ít các nhà phân tích kinh doanh đã cảnh báo, chiếc chìa khoá này chỉ thực sự phục vụ cho việc nhận biết các chiến lược dựa trên hệ thống sản xuất, khi chúng tạo ra một trong những mối liên kết trọng yếu nhất trong dây chuyền cung ứng.

Trong một công ty sản xuất luôn tồn tại ba yếu tố chính của dây chuyền cung ứng: thứ nhất là các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất, hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ; thứ hai là bản thân chức năng sản xuất, tập trung vào những phương tiện, thiết bị, nhân lực, nguyên vật liệu và chính quá trình sản xuất; thứ ba là tập trung vào sản phẩm cuối cùng, phân phối và một lần nữa hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ. 

Trong dây chuyên cung ứng ba nhân tố này, SCM sẽ điều phối khả năng sản xuất có giới hạn và thực hiện việc lên kế hoạch sản xuất - những công việc đòi hỏi tính dữ liệu chính xác về hoạt động tại các nhà máy, nhằm làm cho kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. Khu vực nhà máy sản xuất trong công ty của bạn phải là một môi trường năng động, trong đó sự vật được chuyển hoá liên tục, đồng thời thông tin cần được cập nhật và phổ biến tới tất cả các cấp quản lý công ty để cùng đưa ra quyết định nhanh chóng và chính xác. SCM cung cấp khả năng trực quan hoá đối với các dữ liệu liên quan đến sản xuất và khép kín dây chuyền cung cấp, tạo điều kiện cho việc tối ưu hoá sản xuất đúng lúc bằng các hệ thống sắp xếp và lên kế hoạch. Nó cũng mang lại hiệu quả tối đa cho việc dự trù số lượng nguyên vật liệu, quản lý nguồn tài nguyên, lập kế hoạch đầu tư và sắp xếp hoạt động sản xuất của công ty.

Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp SCM là phân tích dữ liệu thu thập được và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp. Hoạt động này nhằm phục vụ cho những mục đích liên quan đến hoạt động sản xuất (như dữ liệu về thông tin sản phẩm, dữ liệu về nhu cầu thị trường…) để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. Có thể nói, SCM là nền tảng của một chương trình cải tiến và quản lý chất lượng - Bạn không thể cải tiến được những gì bạn không thể nhìn thấy.

4/05/2009

SUPPLY CHAIN: Nghề hấp dẫn mang đến nhiều cơ hội thăng tiến

Mùa đông năm 1812, cuộc chinh phạt nước Nga của Napoleon đã thất bại thảm hại vì lý do “logistics”. Hết lương thực, không chỗ trú chân, thiếu ánh lửa hồng trong mùa đông khắc nghiệt của nước Nga, quân đội của Napoleon không còn cách nào khác là rút chạy.
Còn đối với Alexander Đại đế, hậu cần (logistics) là một mảng vô cùng quan trọng. Với ông “người làm logistics cần biết rằng nếu chiến dịch của tôi thất bại, họ sẽ là người đầu tiên bị xét xử”.
Hai câu chuyện lịch sử này cho ta thấy vai trò tối quan trọng của chuỗi cung ứng (Supply Chain hay “logistics” theo cách hiểu thông thường) đối với 2 vị tướng lừng danh trên dù cụm từ chuỗi cung ứng chưa hề tồn tại vào thời của hai ông. Và ngày nay, chuỗi cung ứng càng thể hiện vai trò quan trọng đối với thành công của các doanh nghiệp.
Chuỗi cung ứng là gì và đóng vai trò ra sao?
“Bạn có biết hành trình mà một đôi giày Nike đã trải qua để đến với người tiêu dùng?”, chị Quyên, Giám Đốc Điều Hành của Supply Chain Council, chia sẻ. “Hành trình đó là sự phối hợp của biết bao khâu, từ nhà cung cấp nguyên vật liệu (vải, keo, chỉ…), các nhà máy gia công may giày trên khắp thế giới, các đơn vị vận chuyển, các cầu cảng nơi giầy Nike được “nhập cảnh”, đoàn xe vận chuyển, máy bay, tiếp đến là các trung tâm phân phối, các cửa hiệu bán sỉ, bán lẻ và cuối cùng mới đến tay bạn, người tiêu dùng. Đó là một chu trình khép kín, hoàn toàn được “can thiệp” bởi chuỗi cung ứng (Supply Chain).
Ví dụ đơn giản này cho ta thấy vai trò cực kỳ quan trọng của chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp. Quản lý chuỗi cung ứng gắn liền với hầu như tất cả các hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất, từ việc hoạch định và quản lý quá trình tìm nguồn hàng, thu mua, sản xuất thành phẩm từ nguyên liệu thô, quản lý hậu cần… đến việc phối hợp với các đối tác, nhà cung ứng, các kênh trung gian, nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng. Nói chung, quản lý chuỗi cung ứng gồm quản lý cung và cầu trong toàn hệ thống của các doanh nghiệp. Nhờ quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả, những tập đoàn tầm cỡ thế giới như Dell và Wal-Mart đạt được từ 4% - 6% lợi nhuận cao hơn so với đối thủ, một lợi thế cạnh tranh không nhỏ tí nào.
Rõ ràng yếu tố cơ bản để các doanh nghiệp cạnh tranh thành công ngày nay là sở hữu được một chuỗi cung ứng trội hơn hẳn các đối thủ. Nói cách khác quản trị chuỗi cung ứng không còn là một chức năng thông thường của các công ty mà đã trở thành một bộ phận chiến lược của công ty.
Cơ hội phát triển nghề nghiệp trong lĩnh vực chuỗi cung ứng
Chỉ 10 năm trước đây, cụm từ “chuỗi cung ứng” rất hiếm khi được các nhà quản trị sử dụng. Họ thường dùng các cụm từ “logistics” hay “vận tải” để mô tả dòng chảy hàng hoá. Các chức danh như Giám Đốc Logistics, Giám đốc Phân Phối, Giám đốc Vận Tải là những cụm từ ít ỏi mô tả những người làm trong lĩnh vực logistics.
Thế nhưng xu hướng toàn cầu hoá ngày nay, đặc biệt là tiến trình hội nhập với thế giới sau khi gia nhập WTO, đã khiến cho Việt Nam trở thành một trong những ngôi sao sáng về hoạt động chuỗi cung ứng. Trung Quốc đã và đang là chiếc nôi hàng đầu về hoạt động chuỗi cung ứng. Thế nhưng ngày nay vị thế này đang dần chuyển dịch sang Việt Nam vì môi trường kinh doanh ngày càng thông thoáng và chi phí lao động cạnh tranh so với các nước trong khu vực.
Xu hướng kinh doanh toàn cầu hóa càng nâng cao vai trò quan trọng của việc điều hành chuỗi cung ứng. Tại các tập đoàn lớn, những người quản lý chuỗi cung ứng thường báo cáo trực tiếp cho các CEO. Thậm chí các tổng giám đốc (CEO) của các công ty lớn thường xuất thân từ ngành Supply Chain. Điều này chứng tỏ các công ty xem trọng chuỗi cung ứng của mình như thế nào.
Vì vậy chuỗi cung ứng tuy còn là một cụm từ khá mới mẻ ở Việt Nam, lĩnh vực này đang mang đến rất nhiều cơ hội nghề nghiệp hấp dẫn với nhiều khả năng thăng tiến cho các bạn trẻ.
Anh Phạm Ngọc An, Trưởng phòng cung ứng của Công ty Friesland Foods Dutch Lady Vietnam, chia sẻ về cơ hội nghề nghiệp trong hoạt động chuỗi cung ứng “Bạn có thể phát triển nhiều nghề nghiệp đa dạng trong lĩnh vực quản lý chuỗi cung ứng như trở thành chuyên viên dự báo nguồn hàng, hoạch định và điều phối nguồn nguyên vật liệu, lên kế hoạch sản xuất, quản lý hàng tồn kho, quản lý dự án, kho bãi, vận chuyển, xuất nhập khẩu, mua hàng…Lĩnh vực này dành cho bạn rất nhiều cơ hội thăng tiến nếu bạn thực sự đam mê và muốn trở thành một nhà hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.”

Logistics Việt Nam


"The amateurs discuss tactics, the proffesionals discuss logistics"
Lời nhận định và là bài học cay đắng của 1 thiên tài quân sự.
Sau thất bại thảm bại của Napoleon trong cuộc chiến tranh với nước Nga. Hết lương thực, không chỗ trú chân, thiếu ánh lửa hồng trong cái mùa đông vô cùng khắc nghiệt. Quân đội của ông chỉ còn nước rút chạy thảm hại.
Một nhà quân sự tài ba khác, Alexander đại đế, thì lại xem hậu cần là mảng tối quan trọng, quy tắc của ông là: khi chiến dịch của tôi thất bại, kẻ bị đem ra chém đầu tiên sẽ là người lo hậu cần. Lãnh thổ của Alexander kéo dài hàng ngàn km từ Địa Trung Hải tới Ấn Độ, vì vậy việc quản lý một hệ thống hậu cần và chuỗi cung ứng như vậy là không đơn giản.
Suy cho cùng, cả 2 nhân vật trên đều để lại đâu đó những bài học về quản trị chuỗi cung ứng (Supply chain management), nhưng đó là 1 bài viết khác.
Logistics không chỉ là khoa học, còn là nghệ thuật, của sự quản lý và điều chỉnh luồng di chuyển của: hàng hóa, năng lượng, thông tin, những nguồn lực : sản phẩm, dịch vụ, và con người (Saga vn)
Vậy thị trường Logistics Việt Nam hiện nay ra sao?
Logistics Việt Nam - mối lợi hàng tỷ đô la đang còn bỏ ngỏ?Xin được trích đăng 1 bài viết khá khái quát về vấn đề trên.
-----------------------
Giải phẫu các thị trường Logistics Việt Nam

Tại Việt Nam thị trường logisitics là một mảng thị trường khá là mớI mẻ. Mặc dù đã rất phổ biến trên thế giới. Nếu theo tính toán thì chi tiêu hàng năm của một quốc gia cho mảng logisitics là rất lớn, bản thân như các nước Châu Âu và Mỹ là những quốc gia có nhiều kinh nghiệm về quản lý chuỗi logisitics thì chi tiêu cho logisitics cũng chiếm tới khảong 10% GDP, còn với các nước đang phát triển thì chi phí này còn cao hơn như Trung Quốc chẳng hạn chi tiêu cho logisitics đã chiếm tới 19%GDP.

Ở ViệtNam tuy chưa có thống kê cụ thể nhưng con số này cũng không nhỏ thậm chí là ngang hoặc hơn Trung Quốc- nước có nhiều đặc thù trong ngành logisitics giống Việt Nam. Quản lý chuỗi logisitics hiệu quả là một yêu cầu rất cơ bản đối với hầu hết các công ty lớn nhỏ trên thế giới. Tại Việt Nam khái niệm này theo tôi biết thì được du nhập trước hết từ sự xuất hiện các công ty logisitics nước ngoài mà điển hình là APL Logisitics , Maersk Logisitics , Exel, EI, Schenker, Frizt Forwarding… Còn các doanh nghiệp trong ngành vận tải và logisitics của Việt Nam thì chỉ mới dừng lại ở một trong rất nhiều chuỗi dịch vụ logisitics mà chúng ta thấy phổ biến là hình thức giao nhận, cho thuê kho bãi và vận chuyển nội đia. Ngay trong mảng thị trường vận tải nội địa thì các công ty Việt Nam cũng chỉ chiếm được một phần nhỏ trong miếng bánh khá béo bở này.
Vậy đâu là nguyên nhân sâu xa của vấn đề này, theo tôi thi có những vấn đề sau:

Thứ nhất, các doanh nghiệp Việt Nam phần lớn là các doanh nghiệp sinh sau đẻ muộn so với rất nhiều công ty nước ngoài vốn có lịch sử phát triển kinh doanh vận tải từ rất lâu đời như APL thì có kinh nghiệm trên 100 năm, Maersk gần 100 năm….

Thứ hai, tầm phủ của các công ty Việt Nam chỉ trong phạm vị nội địa hoặc một vài nước trong khu vực. Trong khu tầm phủ của các công ty nước ngoài chẳng hạn như APL Logisitics là gần 100 quốc gia, Maersk Logisitics là 60 quốc gia, Exel cũng vậy. Điều này là một trong những cản trở khi các doanh nghiệp offer các dịch vụ trọn gói cho khách hàng. Nhất là trong xu thế toàn cầu hoá, chủ hàng ví dụ như Walmart, Kmart, Nike, Adidas, Gap… thì thường có xu hướng sourcing từ rất nhiều quốc gia và lãnh thổ trên thế giới. Chúng ta cũng có thể tính đến vai trò của các đại lý mà các công ty Việt Nam thiết lập ở các quốc gia khác nhưng quan hệ này thường khá lỏng lẻo và không đồng nhất.
• 
Thứ ba, Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam chỉ tập chung vào khai thác những mảng nhỏ trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Mà chúng ta thấy rất phổ biến là hình thức giao nhận vận tải ( freight forwarding ) . Đây là hình thức khá đơn giản, các công ty giao nhận đóng vai trò là người buôn cước sỉ sau đó bán lại cho người mua lẻ. Thông qua hãng vân tải biển, hàng sau khi được gom thành những container hàng đầy sẽ được vận chuyển đến quốc gia của người nhận. tại đó các đại lý mà các công ty ViệtNam có quan hệ đối tác sẽ làm thủ tục hải quan nhận và dỡ hàng và giao lại cho người mua hàng tại kho. Như vậy hình thức này chỉ là một phần nhỏ trong toàn bộ chuỗi giá trị gia tăng logisitics. Trong chuỗi logisitics hiện đại mà các công ty logisitics lớn đang cung cấp cho khách hàng của mình như Maersk logisitics, APL Logisitics , P&O Nedlloyd Logisitics… thì nó bao gồm rất nhiều dịch vụ đa dạng với giá trị gia tăng cao mà chúng ta có thể liệt kê ở đây:
Ø Air Freight Fowarding ( D2D )- Giao nhận hàng không ( từ cửa tới cửa)
• Ø Ocean Freight Forwarding ( D2D )- Giao nhận hàng hải (từ cửa tới cửa)
• Ø Freight/ Carrier Management- Quản lý hàng hoá/nhà vận tải
• Ø Consolidation/Cross Docking- Gom hàng nhanh tại khoØ PO Management- Quản lý đơn hàng
• Ø Vendor management/Compliance- Quản lý và theo dõi cam kết của nhà cung cấp
• Ø Value-added Warehousing- Dịch vụ kho bãi giá trị gia tăng
• Ø Multi-Country Consolidation- gom hàng từ nhiều quốc gia đến một cảng trung chuyển thường là Singapore, Kaoshiung,Hong Kong.
• Ø QA and QI programs-Dịch vụ kiểm soát chất lượng hàng hoá
• Ø Production Compliance- Dịch vụ kiểm soát quá trình sản xuất kịp thời hạn
• Ø Data Management/EDI clearing house- Quản lý dữ liệu và cung cấp dữ liệu đầu cuối cho khách hàng
• Ø Barcode scanning and Label Production- dịch vụ quét và in mã vạch
• Ø Documentation- Dịch vụ thu kiểm và chuyển chứng từ
• Ø Global Logistics Procedures- Dịch vu xây dựng bộ tiêu chuẩn cho hoạt động logisitics
• Ø GOH and HangerPack Service- Dịch vụ container treo (dành cho hàng may mặc)
• Ø Deconsolidation-Dịch vụ phân phối hàng
• Ø NVOCC Operations -dịch vụ NVOCC
• Ø Systemwide Track and Trace / Web-base Visibility- Dịch vụ theo dõi kiểm tra hàng thông qua mạng internet.
• Ø Custom Brokerage and Licensing- Import/Export/AMS/C-TPAT- Dịch vụ môi giới hải quan, uỷ thác xuất nhập khẩu, khai báo AMS, hỗ trợ áp dụng C-TPAT ( Custom- Trade Partner Against Terrorism – đây là chương trình của hải quan Mỹ nhằm áp dụng cho các đối tác kinh doanh trong chống khủng bố)
• Ø 4PLs service – Nhà cung cấp dịch vụ logisitics thứ 4, đây là mô hình dịch vụ logisitics rất mới giúp cho các hãng logisitics gia tăng dịch vu giá trị gia tăng cho mình.Rõ ràng doanh nghiệp ViệtNam đang bỏ ngỏ rất nhiều lĩnh vực mà chúng ta nên và cần khai thác để nâng cao vị thế của mình.

Thứ tư, chúng ta có thể nhìn thấy rất rõ là trong quan hệ thương mại quốc tế, phần lớn các nhà xuất khẩu của Việt Nam chủ yếu là xuất khẩu hàng theo điều kiện FOB, FCA trong incoterms(nghĩa là người bán chỉ cần giao hàng qua lan can tàu tại cảng bốc hàng theo qui định là hết trách nhiệm). Như vậy quyền định đoạt về vận tải đều do người mua chỉ định và dĩ nhiên người mua sẽ chỉ định một công ty nước họ để thực hiện điều này. Và các công ty logisitics của Việt Nam sẽ là người ngoài cuộc. Bất cập này không phải dễ dàng giải quyết vì phần lớn các nhà xuất khẩu của Việt Nam đều gia công hoặc xuất hàng cho những khách hàng lớn - người mà đã có những hợp đồng dài hạn và toàn cầu với các công ty logisitics . Đơn cử như hàng giày Nike –đây là công ty có rất nhiều hợp đồng làm ăn với các doanh nghiệp Việt Nam nhưng riêng về khâu vận tải và logisitics thì các doanh nghiệp ViệtNam không thể tham gia vào trong quá trình thương thảo. Rõ ràng một ông lớn như Nike thì viêc ký được hợp đồng gia công với họ đã là quá tốt với các doanh nghiệp gia dày của Việt Nam rồi chứ đừng nói đến việc đàm phán về vận tải và logisitics. Trên thực tế Nike đang sử dụng hai công ty là Maersk Logisitics và APL Logisitics cung cấp dịch vụ logisitics cho mình.
Nhưng đối các nhà nhập khẩu của Việt Nam thì sao? nếu nhìn vào cán cân thương mại quốc tế của Việt Nam thì chúng ta thấy rõ là Việt Nam luôn nhập siêu. Và đây chính là thị trường khá tốt cho các công ty logisitics của ViệtNam. Trên thực tế thì mảng nhập khẩu cũng là thế mạnh của các công ty Việt Nam. Nếu như trước đây các nhà nhập khẩu của Việt Nam chủ yếu mua hàng theo điều kiện CIF , CIP ( nghĩa là người bán quyết định người chuyên chở) thì này các doanh nghiệp nhập khẩu của Việt Nam đang chuyển dần sang hình thức mua FOB. Điều này tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp logisitics Việt Nam khai thác.
Tuy nhiên một phần khá lớn trong miếng bánh này vẫn nằm trong tay các hãng logisitics nước ngoài do có nhiều doanh nghiệp nước ngoài đầu tư trực tiếp tại Việt Nam mà họ cũng chính là người nhập khẩu hàng nhiều nhất.
Hơn thế nữa phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn chưa có nhiều ý thức trong việc đầu tư vào quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng. điều này thấy rõ ở chỗ các doanh nghiệp Việt Nam hầu hết không có phòng quản lý logisitics hoặc chuỗi cung ứng. Mà phòng này thường được hiểu là phòng kinh doanh xuất nhập khẩu. Điều này tạo ra rào cản đối với các doanh nghiệp logisitics Việt Nam trong việc chào các dịch vụ logisitics giá trị gia tăng.

Thứ năm, chúng ta đang đối mặt hệ thống hạ tầng giao thông vận tải còn rất thiếu và yếu.
Điều này làm cho các chi phí logisitics của Việt Nam sẽ cao hơn hẳn các nước khác. Bản thân các công ty logisitics sẽ tốn nhiều chi phí đầu tư , làm giảm lợi nhuận của họ cũng như khả năng mở rộng dịch vụ.

Thứ sáu, về hạ tầng thông tin, đây chính là điểm yếu các doanh nghiệp logisitics Việt Nam. Mặc dù các doanh nghiệp logisitics đã có nhiều ý thức trong việc áp dụng CNTT vào hoạt động kinh doanh của mình những điều này vẫn còn kém xa so với các công ty logisitics nước ngoài. Nếu chỉ xét về khía cạnh xây dựng website thì phần lớn website của doanh nghiệp Việt Nam chỉ đơn thuần giới thiệu về mình, về dịch vụ của mình nhưng thiếu hẳn các tiện ích mà khách hàng cần như công cụ track and trace ( theo dõi đơn hàng ) , lịch tàu, e-booking, theo dõi chứng từ…Chúng ta nên biết visibility ( khả năng nhìn thấy và kiểm soát đơn hàng ) là một yếu tố được các chủ hàng đánh giá rất cao khi họ lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logisitics cho mình. Bản thân các công ty như APL Logisitics , Maersk Logisitics được Nike chọn là nhà cung cấp dịch vụ cho mình là họ có thể cung cấp cho Nike công cụ visibility – trong bất kỳ thời điểm nào, tại bất kỳ nơi nào nhân viên của Nike cũng có thể nắm bắt và có thể kéo ra bất kỳ các loại báo cáo liên quan đến các đơn hàng của mình đã, đang và sẽ được thực hiện bới các công ty trên. Điều này sẽ giúp Nike tính toán tốt những dự báo, kiểm soát hàng tồn, đáp ứng kịp thời yêu cầu của khách hàng ở chi phí tối ưu nhất.
Để làm được điều này đòi hỏi phải có giải pháp đầu tư tổng thể và chi tiết, có định hướng dài hạn. Hơn thế nữa việc đầu tư xây dựng hệ thống IT cũng giúp chính các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả và năng suất . Cụ thể trong lĩnh vực logisitics các doanh nghiệp cần đầu tư xây dựng hệ thống phần mềm TMS ( Transport Management System ) hoặc WMS ( Warehouse Management System ) với những hệ thống này sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí , nâng cao năng suất hơn rất nhiều.

Thứ bảy, Tính liên kết. Cho tới nay các doanh nghiệp logisitics của Việt Nam hoạt động còn rất độc lập thiếu hẳn sự liên kết cần thiết. Trong xu hướng outsourcing , mỗi doanh nghiệp cần tập trung vào thế mạnh của mình và sẽ thuê ngoài các dich vụ không phải là thế mạnh. Thì tính liên kết cần thiết hơn bao giờ hết. Đã đến lúc chúng ta , các doanh nghiệp logisitics Việt Nam cần ngồi lại và hợp tác để có thể đưa ra thị trường một chuỗi các dịch vụ logisitics tổng thể cho khách hàng. Một công ty giao nhận có thể liên kêt với một công ty về kho bãi, về vận tải, về môi giới , về hàng không tạo thành một chuỗi liên kết chặt chẽ. Như chúng tôi đã nói ở trên, mô hình dịch vụ tổng thể hay còn được gọi dưới cái tên One-stop Shop ( chỉ dừng một lần có thể mua được tất cả những gì mình cần ) là một xu thế phổ biến.

Thứ tám, vai trò của nhà nước. Vai trò định hướng và hỗ trợ của nhà nước là cực kỳ quan trọng. Nếu nhìn sang Singapore chúng ta có thể thấy sức mạnh của nhà nước tác động đến một ngành hay lĩnh vực nào đó như thế nào. Singapore đã xây dựng hệ thống cảng biển, công ty vận tải biển, hãng hàng không, công ty logisitics thành một chuỗi dịch vụ theo đúng mô hình One-Stop Shop. Còn chúng ta thì điều này chưa được thể hiện rõ nét, hoặc nếu có thì còn rời rạc thiếu tính tổng thể và dài hạn. Ngay bản thân các doanh nghiệp logisitics cũng chưa có môt hiệp hội logisitics thực sự với sự tham gia của nhà nước. Tới nay chúng ta mới chỉ có Hiêp hội giao nhận kho vân ViêtNam. Nhưng bản thân tên của hiệp hội này cũng đã quá cũ. Singapore đã chuyển hiệp hội giao nhận thành hiệp hội logistics từ khá lâu. Nhưng Việt Nam thì vẫn như vậy. rõ ràng nhận thức là điều rất quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của các thành viên.Thứ chín, Xây dựng thương hiệu trong ngành logisitics .
Việt nam vẫn chưa có được những thương hiệu mạnh tầm cỡ khu vực hay thế giới trong lĩnh vực logisitics mà bản thân điều nay cần có sự hỗ trợ từ phía nhà nước. Chúng ta cần có những thương hiệu dẫn đầu làm đầu kéo cho ngành logisitics phát triển đúng hướng.Thứ mười, Nhân lực. Chúng ta đang thiếu một đội ngũ chuyên viên trong ngành logisitics chuyên nghiệp và được đào tạo bài bản. Bản thân các trường Đại học lớn cũng chưa hề có khoa dạy về ngành này. Có chăng chỉ là giới thiệu theo kiểu “cưỡi ngựa xem hoa”. Hơn bao giờ hết sự thành công bắt đầu từ con người. Chúng ta cần xây dựng chiến lược nhân lực cho logisitics.

Kết luận.

Chúng ta đang sống trong thời hội nhập và tất nhiên sẽ không nằm ngoài xu hướng phát triển của thế giới. Bản thân ngành logisitics cũng vậy đã đến lúc chúng ta cần nhìn lại mình để có những chiến lược cho tương lai. Chỉ còn vài năm nữa khi mà hàng rào bảo hộ không còn nữa thì việc chuẩn bị khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp logisitics là cần thiết hơn bao giờ hết. Hi vọng thông qua “cây cầu” tạp chíVietnam shipper các doanh nghiệp trong ngành logisitics có thể góp tay xây dựng thành công thương hiệu logisitics thuần việt. chẳng hạn như cái tên VietLogistics Corp sẽ có tên trên bản đồ doanh nghiệp logisitics hàng đầu thế giới …Không có gì là không thể…