2 DECEMBER 2008 245 VIEWS NO COMMENT
Cân bằng các mục tiêu hoạt động
Việc theo đuổi không ngừng nghỉ sự hoàn hảo trong hoạt động là thành tố cần thiết cho chuỗi cung ứng hoàn hảo-mặc dù thật khó để bó chặt mình theo những mục tiêu đề ra. Các nhà quản trị hoạt động xem việc cải thiện hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng là quá trình bất tận, đặc biệt để đạt tới sự hoàn hảo. Nhà quản trị chuỗi cung ứng hoàn hảo luôn luôn phải đánh giá kết quả đạt được. Họ đo lường xem chuỗi cung ứng hoạt động tốt đến đầu, và họ sẽ liên tục áp dụng các phương án cải tiến liên tục để nâng cao vị thế của mình.
Tuy nhiên một chuỗi cung ứng có thể thực thi tốt, điều đó không có nghĩa bản thân là đang trở lên hoàn hảo. Nếu chỉ cố gắng làm mọi thứ tốt đẹp hoặc chỉ tập chung vào những thứ không quan trọng sẽ không được coi là hoàn hảo.Sự hoàn hảo là nói về việc làm tốt những gì quan trọng nhất-những thứ có thể đem lại lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, torng ngành công nghiệp thời trang, sẽ là sai lầm nếu tập trung quá mức vào giảm tồn kho; ở đó tính sẵn có của sản phẩm mới quan trọng hơn để đạt tới mục tiêu lợi nhuận.
Một chuỗi cung ứng xuất sắc phải thực thi tốt các mục tiêu hiệu quả hoạt động đề ra và các thước đo của nó phải phù hợp với mục tiêu kinh doanh. Một số chuỗi cung ứng, như Wal-Mart, và Dell cần phải hiệu năng cao để giữ chi phí thấp giúp cạnh tranh về giá tốt. Còn những chuỗi khác lại được thiết kế để tập trung cao hơn vào khả năng đáp ứng, mà ít tập trung vào chi phí. (xem hình 3)
Hinh 3
IBM là một ví dụ về công ty cần tập trung vảo khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng để đạt được doanh số tốt hơn cho những sản phẩm và dịch vụ có lợi nhuận biên cao (thậm chí phải hi sinh bằng việc giữa tồn kho và chi phí hoạt động cao). IBM cần làm điều đó để tối đa hóa lợi nhuận biên trong suốt vào đời mối quan hệ với khách hàng (total life of customer relationships).
Để đánh giá những mục tiêu hiệu quả hoạt động nào cần tập trung, chúng tôi nhóm lại thành ba nhóm chính được thể hiện ở hình 4
1. Khả năng đáp ứng khách hàng. Bộ thước đo này bao gồm các thước đo như là thời gian quay vòng đơn hàng, tỷ lệ hoàn thành đơn hàng, và thời gian tung sản phẩm mới ra thị trường giúp đánh giá hiệu quả của những hoạt động tương tác với khách hàng trong chuỗi cung ứng. (lưu ý các thước đo loại này không trực tiếp liên quan đến các thước đo trong báo cáo tài chính của công ty). Các công ty trong những ngành có lợi nhuận biên cao, vòng đời sản phẩm ngắn thường áp dụng nhóm mục tiêu này; bao gồm ngành dược phẩm, thời trang, công nghiệp truyền thông và giải trí.
2. Hiệu năng. Các thước đo này thường mang tính nội bộ; chúng đánh giá xem mức độ tốt nhất mà chuỗi cung chuyển hóa đầu vào thành đầu ra (output). Ví dụ, bao gồm năng suất lao động, chất lượng lao động, chi phí chuỗi cung ứng và sự lãng phí. (Lưu ý thước đo này liên hệ trực tiếp đến các chỉ số trong báo cáo thu nhập ). Các công ty cẩn trọng về chi phí như ngành thực phẩm và đồ uống, bán lẻ hàng hóa thiết yếu, và ngành cung cấp thiết bị công nghiệp thường sẽ tập trung vào nhóm mục tiêu này.
3. Mức độ tận dụng tài sản. Các thước đo này cũng mang tính nội bộ. Tuy nhiên, chúng tập trung vào việc làm sao sử dụng có hiệu quả tài sản như nhà xưởng, máy móc và tồn kho. (chúng liên hê trực tiếp đến bản cân đối tài chính). Ví dụ, những công ty đòi hỏi vốn lớn như ngành bán dẫn, hóa dầu thường vận hành 24 giờ để tối đa hóa sử dụng các thiết bị sản xuất. Thước đo chung chuỗi cung ứng này sẽ rơi vào các yếu tố: chi phí, tỷ lệ hoàn thành, vòng quay tồn kho. Việc sử dụng nhiều loại thước đo sẽ đòi hỏi sự đánh đổi- ví dụ,, để tăng tỷ lệ hoàn thành đơn hàng thì sẽ đòi hỏi tồn kho cao hơn cũng như chi phí cao hơn.
Một chiến lược cạnh tranh tốt đòi hỏi sử dụng một bộ đo lường cân bằng giúp bạn nhấn mạnh những gì cần theo đuổi hơn những mục tiêu khác. Như thể hiện ở hình 4, sự đánh đổi là cần thiết để tập trung vào sự tương thích giữa chiến lược kinh doanh và mô hình hoạt động.
Hinh 4
Các kinh nghiệm được cá biệt hóa
Đặc điểm thứ tư của chuỗi cung ứng hoàn hảo là tập trung vào một số có giới hạn các kinh nghiệm thực hành giúp tăng cường và tương thích với các mục tiêu hoạt động. Chuỗi cung ứng hoàn hảo tránh được cái bẫy cố gắng làm mọi thứ tốt bởi vì chẳng có thứ nào được làm tốt cả. Để trở lên hoàn hảo, một chuỗi cung ứng phải tập trung nguồn lực của nó vào đầu vào (inputs) mà nó cho là quan trọng nhất và áp dụng một nguồn lực phù hợp vào những mảng mà không quan trọng đối với chiến lược và mô hình hoạt động. Các kinh nghiệm hoạt động được cá biệt hóa cẩn phải nhất quán, luôn được tái tăng cường, và tối ưu hóa toàn diện.
Những hoạt động được cá biệt hóa phải là phần không tách rời của toàn bộ hệ thống các kinh nghiệm thực hành được cá biệt hóa hơn chỉ là tổng của nhiều mảnh ghép. Nhóm những kinh nghiệm thưc hành được cá biệt hóa mà chiến lược gia Michael Porter gọi là “hệ thống thao tác” (activity system) là rất cần thiết duy trì vị thế cạnh t ranh.
Trong chuỗi cung ứng hoàn hảo, một kinh nghiệm được coi là “tốt nhất” nếu nó phù hợp với một bộ các kinh nghiệm được cá biệt hóa để hỗ trợ chiến lược cạnh tranh. Điều này có nghĩa là “sự tốt nhất” phụ thuộc vào đặc điểm của từng ngành công nghiệp và vị thế cạnh tranh mà nó đang cố gắng vươn tới. Hãy xem Dell. Thực hành được cá biệt hóa bao gồm việc sử dụng hub tồn kho quản lý bởi nàh cung cấp giúp hỗ trợ liên tục cho mô hình sản xuất theo đơn hàng của mình. Kinh nghiệm này giúp công ty giữ tồn kho ở mức tối thiếu, và đảm bảo cho Dell một vòng quay tiền mặt âm-do đó Dell có được tiền trả bởi khách hàng trước khi trả cho nhà cung cấp (xem hình 3). Khi buộc nhà cung cấp phải nhận rủi ro từ việc giữa tồn kho có vẻ là gây khó dễ, nhưng những kinh nghiệm thực hành khác lại giúp Dell giảm thiểu rủi ro này. Một là sự cộng tác với nàh cung cấp, theo đó Dell cung cấp cho nhà cung cấp thông tin về cầu real-time (demand signal). Dell cũng liên kết các hoạt động đằng sau của mình vào trang Web, điều này cho phép công ty có thể định hình tốt nhu cầu. Sản phẩm được chào bán và khuyến mãi trên website thay đổi hàng ngày theo tồn kho tại hub của nhà cung cấp. Điều này bảo đảm cho nhà cung cấp rằng tốn kho của họ không ngồi quá lâu.
Các kinh nghiệm được cá biệt hóa này hoạt động cực tốt đối với Dell. Nhưng chúng lại chẳng có nhiều ý nghĩa lắm đối với các nhà bán lẻ truyền thống (Brick-and-mortar) như Walmart. Thay vào đ1o, Walmart lại có biết hóa kinh nghiệm của mình theo hướng tăng cường lợi thế quy mô trong thiết kế mạng lượi, xây dựng hệ thống logistics tự động hóa cao, khác biệt giúp đảm bảo tận dụng tốt công nghệ. Mặc dù, kinh nghiệm của Walmart cũng liên quan đến cộng tác với nhà cung cấp và chia sẻ thông tin nhu cầu, nhưng họ lại không liên quan đến hub của nhà cung cấp bởi vì sản phẩm của họ phải di chuyển nhanh thông qua hệ thống cửa hàng. Mặc dù trong cùng ngành công nghiệp những IBM cũng không lặp lại mô hinh Dell. Đối với dịch vụ giá trị cao, IBM bán ra toàn cầu, với các đại diện bán hàng nhận đơn hàng được coi là phức tạp hơn Dell và có chu kỳ bán hàng dài hơn.
Giới thiệu các nguyên tắc hoạt động
Để hiểu thực sự các kinh nghiệm thực hành được cá biệt hóa, sẽ rất quan trọng để hiểu các nguyên tắc nền tảng. Một cơ sở cơ bản của dự án SC2020 là xây dựng hệ thống các nguyên tắc bất biến theo thời gian là nền của tất cả hoạt động chuỗi cung ứng. Nói cách khác, trong khi thực hành chuỗi cung ứng có thể thay đổi theo thời gian và theo ngành công nghiệp cũng như giữa các doanh nghiệp, nhưng các nguyên tắc hoạt động thì không đổi.
Nhóm dự án SC2020 hiện đang cố gắng tìm ra những nguyên tắc hoạt động quan trọng nhất mà chúng ta ngày nay hay gọi là best-practice. Điều này, ngược lại, cũng giúp xác định các nguyên tắc đổi mới sáng tạo sẽ là nền tảng vào năm 2020. Chúng tôi hiểu rằng chúng tôi vẫn chưa tới địch, nhưng tin rằng có thể phát hiện trong giai đoạn tiếp theo của dự án.
Để minh họa cách mà một best practice ứng dụng để tận dụng các nguyên tắc nền tảng, hãy xem chúng trong bối cảnh của chuỗi cung ứng tích hợp. Trong giai đoạn một của dự án , chúng tôi phân tích 25 nghiên cứu định lượng từ các nhà tư vấn, các nhà phân tích và học giả để đánh giá xem hiệu quả của công ty bị ảnh hưởng như thế nào bởi các thực hành quản trị chuỗi cung ứng. Nghiên cứu này cũng tiết lộ rằng các thực hành tích hợp chuỗi cung ứng-cả bên trong lẫn bên ngoài-đem lại mối quan hệ tương hỗ chặt chẽ với các thước đo tài chính ngắn hạn và thị phần. Hãy xem cách mà các thực hành chủ chốt đang thúc đẩy sáu nguyên tắc nền tảng để đem lại lợi thế cạnh tranh.
1. Mở rộng Tầm Ảnh Hưởng. Nguyên tắc này đến từ việc một công ty thống trị gia tăng tầm ảnh hưởng lên các hoạt động của nó hoặc các đối tác; nói chung tất cả các bên thường có xu hướng hành động trên lợi ích của mình. Khi một công ty tích họp các hoạt động nội bộ hoặc tích hợp dọc, nó sẽ mở rộng mạnh mẽ tầm kiểm soát của mình. Điều này cũng đúng với quan hệ bên ngoài. Mô hình cộng tác của Walmart với nhà cung cấp của nó là một ví dụ hay. Walrmat cung cấp cho nhà cung cấp của mình thông tin POS về sản phẩm của họ qua hệ thống RetailLink. Target cũng có hệ thống tương tự. Bằng việc trao thông tin cho nhà cung cấp giúp họ hoạch định và dự báo, nhà bán lẻ cũng tăng cường sự ảnh hưởng của mình lên nhà cung cấp.
2. Tăng cường sự minh bạch. Bằng việc gia tăng khả năng nhìn suốt chuỗi cung ứng, các bên tham gia sẽ quản lý nó tốt hơn. Cộng tác giữa nhà cung cấp và khách hàng theo cách dữ liệu được chia sẻ sẽ làm tăng tính minh bạch chuỗi cung ứng. Ví dụ, trong khi dự liệu POS lịch sử từ RetailLink giúp tăng tầm ảnh hưởng của Walmart lên nhà cung cấp, thì nhà cung cấp đổi lại cũng có nhiều thông tin hơn về nhu cầu của Walmart. Nói chung, tính minh bạch tăng sẽ hỗ trợ tốt dự báo cung cầu.
3. Giải phóng hạn chế. Nếu một hạn chế trong chuỗi cung ứng được dỡ bỏ hoặc giảm bớt, nó có thể làm cho hoạt động tối ưu hóa tốt hơn. Thông thường trong mối quan hệ cộng tác, khách hàng thường thể hiện sự linh hoạt cao hơn. Ví dụ, một khách hàng có thể chấp nhận giao hàng trong một khoảng thời gian hơn là một thời điểm cố định. Trong trường hợp này, nhà cung cấp của nó có thể tối ưu tốt hơn hoạt động của mình bởi vì hạn chế về thời gian giao hàng đã được giảm bớt. Nhà cung cấp giờ có nhiều lựa chon hơn để tối ưu hóa giao hàng bằng việc ứng dụng gom hàng giảm chi phí.
4. Khớp giữa cung và cầu. Nguyên tắc này liên quan đến cân bằng cung và cầu qua thời gian để thỏa mãn nhu cầu, tối ưu hóa hoạt động và giảm sự lãng phí. Nó được khẳng định trên cơ sở nhận thức rằng các quyết định của Marketing và bán hàng cũng được đưa ra với bộ phận chuỗi cung ứng sẽ đem lại kết quả tốt hơn là mỗi bên tự mình ra quyết định. Quy trình hoạch định bán hàng và sản xuất, một quy trình tích hợp nội bộ đã được ứng dụng trong nhiều công ty, đã ứng dụng nguyên tắc này để hoạch định.
5. Đánh đổi tồn kho với thời gian. Tích hợp chuỗi cung ứng giảm thời gian quy trình xử lý và hoàn thành đơn hàng-bằng cách sử dụng Internet hoặc các kênh điện tử khác, -dẫn tới giảm tồn kho. Ví dụ, chương trình quản lý tồn kho chung sẽ tận dụng tốt quy trình bổ sung liên tục mà giúp dỡ bỏ thời gian ra khỏi nó, từ đó giảm tồn kho.
6. Sử dụng hợp đồng cung cấp. Nguyên tắc này liên quan đến sử dụng các thỏa thuận chia sẻ phần thường để đem lại cho khách hàng cơ hội tăng doanh số bán sản phẩm của nhà cung cấp hơn là việc chỉ khách hàng quy định mức lợi nhuận. Ví dụ, BlockBuster Video và các hãng sản xuất film khác đã áp dụng nguyên tắc hợp đồng cung cấp (supply-contract) trong mối quan hệ của mình. Khi hãng film bán film cho Blockbuster với giá chiết khấu cao với suy nghĩ rằng nó sẽ nhận được một phần từ doanh số cho thuê băng đĩa. Theo cách này Blockbuster có thể mua được nhiều film hơn cho cùng một khoản đầu tư bởi nó có thể chia sẻ doanh số. Hơn nữa, nó có thể tăng doanh số bằng việc đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng do nó có tính sẵn có cao hơn.
Như các vị dụ đã minh họa, các thực hành hoạt động chuỗi cung ứng có thể tận dụng nhiều nguyên tắc khác nhau theo cách mà nó thực hiện. Do đó, cũng quan trọng để xác định các nguyên tắc hoạt động đang được ứng dụng bởi một thực hành nào đó bởi vì chúng là cơ sở cho việc đánh giá chi phí-lợi ích của thực hành ấy. Chúng cũng đánh giá liệu thực hành có nhất quán, tăng cường và tối ưu hóa toàn cục hay không.
Tận dụng các nguyên tắc
Ngày nay, việc hiểu được cách ứng dụng các nguyên tắc hoạt động còn quan trọng hơn là ứng dụng các best-practice. Best practice có thể thay đổi theo thời gian, nhưng các nguyên tắc mà các thực hành dựa trên đó thì không. Sự thực, thực hành chuỗi cung ứng có thể cuối cùng trờ thành trở ngại trên con đường đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp.
Do đó, để có một chuỗi cung ứng hoàn hảo-một sự cạnh tranh theo nguyên tắc-sẽ rất quan trọng cho nhà quản trị chuỗi cung ứng tạo ra một bộ các thực hành được cá biệt hóa dựa trên nền tảng thông hiểu các nguyên tắc cơ bản mà nó dựa trên. Những thực hành này cũng phải hoạt động trong một bối cảnh của khung “chuỗi cung ứng hoàn hảo”. Sự minh triết sẽ giúp các nhà quản lý xây dựng các giải pháp ở cấp độ điều hành để thúc đầy sự thay đổi.
Đó là lý do tại sao dự án SC2020 hiện tại đang tiếp tục tìm ra các nguyên tắc hoạt động để áp dụng vào chuỗi cung ứng. Giai đoạn tiếp theo của dự án này hứa hẹn nhiều triển vọng. Chúng tôi mong sẽ học được nhiều từ các chuỗi cung ứng của ngày mai khi mà chúng tôi đã bắt đầu hiểu được rằng những nhân tố bên ngoài và nhu cầu sẽ làm lên chúng. Và chúng tôi hi vọng sẽ có được bức tranh sáng sủa hơn về việc các công ty phải làm gì để chuẩn bị cho tương lai.
Cân bằng các mục tiêu hoạt động
Việc theo đuổi không ngừng nghỉ sự hoàn hảo trong hoạt động là thành tố cần thiết cho chuỗi cung ứng hoàn hảo-mặc dù thật khó để bó chặt mình theo những mục tiêu đề ra. Các nhà quản trị hoạt động xem việc cải thiện hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng là quá trình bất tận, đặc biệt để đạt tới sự hoàn hảo. Nhà quản trị chuỗi cung ứng hoàn hảo luôn luôn phải đánh giá kết quả đạt được. Họ đo lường xem chuỗi cung ứng hoạt động tốt đến đầu, và họ sẽ liên tục áp dụng các phương án cải tiến liên tục để nâng cao vị thế của mình.
Tuy nhiên một chuỗi cung ứng có thể thực thi tốt, điều đó không có nghĩa bản thân là đang trở lên hoàn hảo. Nếu chỉ cố gắng làm mọi thứ tốt đẹp hoặc chỉ tập chung vào những thứ không quan trọng sẽ không được coi là hoàn hảo.Sự hoàn hảo là nói về việc làm tốt những gì quan trọng nhất-những thứ có thể đem lại lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, torng ngành công nghiệp thời trang, sẽ là sai lầm nếu tập trung quá mức vào giảm tồn kho; ở đó tính sẵn có của sản phẩm mới quan trọng hơn để đạt tới mục tiêu lợi nhuận.
Một chuỗi cung ứng xuất sắc phải thực thi tốt các mục tiêu hiệu quả hoạt động đề ra và các thước đo của nó phải phù hợp với mục tiêu kinh doanh. Một số chuỗi cung ứng, như Wal-Mart, và Dell cần phải hiệu năng cao để giữ chi phí thấp giúp cạnh tranh về giá tốt. Còn những chuỗi khác lại được thiết kế để tập trung cao hơn vào khả năng đáp ứng, mà ít tập trung vào chi phí. (xem hình 3)
Hinh 3
IBM là một ví dụ về công ty cần tập trung vảo khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng để đạt được doanh số tốt hơn cho những sản phẩm và dịch vụ có lợi nhuận biên cao (thậm chí phải hi sinh bằng việc giữa tồn kho và chi phí hoạt động cao). IBM cần làm điều đó để tối đa hóa lợi nhuận biên trong suốt vào đời mối quan hệ với khách hàng (total life of customer relationships).
Để đánh giá những mục tiêu hiệu quả hoạt động nào cần tập trung, chúng tôi nhóm lại thành ba nhóm chính được thể hiện ở hình 4
1. Khả năng đáp ứng khách hàng. Bộ thước đo này bao gồm các thước đo như là thời gian quay vòng đơn hàng, tỷ lệ hoàn thành đơn hàng, và thời gian tung sản phẩm mới ra thị trường giúp đánh giá hiệu quả của những hoạt động tương tác với khách hàng trong chuỗi cung ứng. (lưu ý các thước đo loại này không trực tiếp liên quan đến các thước đo trong báo cáo tài chính của công ty). Các công ty trong những ngành có lợi nhuận biên cao, vòng đời sản phẩm ngắn thường áp dụng nhóm mục tiêu này; bao gồm ngành dược phẩm, thời trang, công nghiệp truyền thông và giải trí.
2. Hiệu năng. Các thước đo này thường mang tính nội bộ; chúng đánh giá xem mức độ tốt nhất mà chuỗi cung chuyển hóa đầu vào thành đầu ra (output). Ví dụ, bao gồm năng suất lao động, chất lượng lao động, chi phí chuỗi cung ứng và sự lãng phí. (Lưu ý thước đo này liên hệ trực tiếp đến các chỉ số trong báo cáo thu nhập ). Các công ty cẩn trọng về chi phí như ngành thực phẩm và đồ uống, bán lẻ hàng hóa thiết yếu, và ngành cung cấp thiết bị công nghiệp thường sẽ tập trung vào nhóm mục tiêu này.
3. Mức độ tận dụng tài sản. Các thước đo này cũng mang tính nội bộ. Tuy nhiên, chúng tập trung vào việc làm sao sử dụng có hiệu quả tài sản như nhà xưởng, máy móc và tồn kho. (chúng liên hê trực tiếp đến bản cân đối tài chính). Ví dụ, những công ty đòi hỏi vốn lớn như ngành bán dẫn, hóa dầu thường vận hành 24 giờ để tối đa hóa sử dụng các thiết bị sản xuất. Thước đo chung chuỗi cung ứng này sẽ rơi vào các yếu tố: chi phí, tỷ lệ hoàn thành, vòng quay tồn kho. Việc sử dụng nhiều loại thước đo sẽ đòi hỏi sự đánh đổi- ví dụ,, để tăng tỷ lệ hoàn thành đơn hàng thì sẽ đòi hỏi tồn kho cao hơn cũng như chi phí cao hơn.
Một chiến lược cạnh tranh tốt đòi hỏi sử dụng một bộ đo lường cân bằng giúp bạn nhấn mạnh những gì cần theo đuổi hơn những mục tiêu khác. Như thể hiện ở hình 4, sự đánh đổi là cần thiết để tập trung vào sự tương thích giữa chiến lược kinh doanh và mô hình hoạt động.
Hinh 4
Các kinh nghiệm được cá biệt hóa
Đặc điểm thứ tư của chuỗi cung ứng hoàn hảo là tập trung vào một số có giới hạn các kinh nghiệm thực hành giúp tăng cường và tương thích với các mục tiêu hoạt động. Chuỗi cung ứng hoàn hảo tránh được cái bẫy cố gắng làm mọi thứ tốt bởi vì chẳng có thứ nào được làm tốt cả. Để trở lên hoàn hảo, một chuỗi cung ứng phải tập trung nguồn lực của nó vào đầu vào (inputs) mà nó cho là quan trọng nhất và áp dụng một nguồn lực phù hợp vào những mảng mà không quan trọng đối với chiến lược và mô hình hoạt động. Các kinh nghiệm hoạt động được cá biệt hóa cẩn phải nhất quán, luôn được tái tăng cường, và tối ưu hóa toàn diện.
Những hoạt động được cá biệt hóa phải là phần không tách rời của toàn bộ hệ thống các kinh nghiệm thực hành được cá biệt hóa hơn chỉ là tổng của nhiều mảnh ghép. Nhóm những kinh nghiệm thưc hành được cá biệt hóa mà chiến lược gia Michael Porter gọi là “hệ thống thao tác” (activity system) là rất cần thiết duy trì vị thế cạnh t ranh.
Trong chuỗi cung ứng hoàn hảo, một kinh nghiệm được coi là “tốt nhất” nếu nó phù hợp với một bộ các kinh nghiệm được cá biệt hóa để hỗ trợ chiến lược cạnh tranh. Điều này có nghĩa là “sự tốt nhất” phụ thuộc vào đặc điểm của từng ngành công nghiệp và vị thế cạnh tranh mà nó đang cố gắng vươn tới. Hãy xem Dell. Thực hành được cá biệt hóa bao gồm việc sử dụng hub tồn kho quản lý bởi nàh cung cấp giúp hỗ trợ liên tục cho mô hình sản xuất theo đơn hàng của mình. Kinh nghiệm này giúp công ty giữ tồn kho ở mức tối thiếu, và đảm bảo cho Dell một vòng quay tiền mặt âm-do đó Dell có được tiền trả bởi khách hàng trước khi trả cho nhà cung cấp (xem hình 3). Khi buộc nhà cung cấp phải nhận rủi ro từ việc giữa tồn kho có vẻ là gây khó dễ, nhưng những kinh nghiệm thực hành khác lại giúp Dell giảm thiểu rủi ro này. Một là sự cộng tác với nàh cung cấp, theo đó Dell cung cấp cho nhà cung cấp thông tin về cầu real-time (demand signal). Dell cũng liên kết các hoạt động đằng sau của mình vào trang Web, điều này cho phép công ty có thể định hình tốt nhu cầu. Sản phẩm được chào bán và khuyến mãi trên website thay đổi hàng ngày theo tồn kho tại hub của nhà cung cấp. Điều này bảo đảm cho nhà cung cấp rằng tốn kho của họ không ngồi quá lâu.
Các kinh nghiệm được cá biệt hóa này hoạt động cực tốt đối với Dell. Nhưng chúng lại chẳng có nhiều ý nghĩa lắm đối với các nhà bán lẻ truyền thống (Brick-and-mortar) như Walmart. Thay vào đ1o, Walmart lại có biết hóa kinh nghiệm của mình theo hướng tăng cường lợi thế quy mô trong thiết kế mạng lượi, xây dựng hệ thống logistics tự động hóa cao, khác biệt giúp đảm bảo tận dụng tốt công nghệ. Mặc dù, kinh nghiệm của Walmart cũng liên quan đến cộng tác với nhà cung cấp và chia sẻ thông tin nhu cầu, nhưng họ lại không liên quan đến hub của nhà cung cấp bởi vì sản phẩm của họ phải di chuyển nhanh thông qua hệ thống cửa hàng. Mặc dù trong cùng ngành công nghiệp những IBM cũng không lặp lại mô hinh Dell. Đối với dịch vụ giá trị cao, IBM bán ra toàn cầu, với các đại diện bán hàng nhận đơn hàng được coi là phức tạp hơn Dell và có chu kỳ bán hàng dài hơn.
Giới thiệu các nguyên tắc hoạt động
Để hiểu thực sự các kinh nghiệm thực hành được cá biệt hóa, sẽ rất quan trọng để hiểu các nguyên tắc nền tảng. Một cơ sở cơ bản của dự án SC2020 là xây dựng hệ thống các nguyên tắc bất biến theo thời gian là nền của tất cả hoạt động chuỗi cung ứng. Nói cách khác, trong khi thực hành chuỗi cung ứng có thể thay đổi theo thời gian và theo ngành công nghiệp cũng như giữa các doanh nghiệp, nhưng các nguyên tắc hoạt động thì không đổi.
Nhóm dự án SC2020 hiện đang cố gắng tìm ra những nguyên tắc hoạt động quan trọng nhất mà chúng ta ngày nay hay gọi là best-practice. Điều này, ngược lại, cũng giúp xác định các nguyên tắc đổi mới sáng tạo sẽ là nền tảng vào năm 2020. Chúng tôi hiểu rằng chúng tôi vẫn chưa tới địch, nhưng tin rằng có thể phát hiện trong giai đoạn tiếp theo của dự án.
Để minh họa cách mà một best practice ứng dụng để tận dụng các nguyên tắc nền tảng, hãy xem chúng trong bối cảnh của chuỗi cung ứng tích hợp. Trong giai đoạn một của dự án , chúng tôi phân tích 25 nghiên cứu định lượng từ các nhà tư vấn, các nhà phân tích và học giả để đánh giá xem hiệu quả của công ty bị ảnh hưởng như thế nào bởi các thực hành quản trị chuỗi cung ứng. Nghiên cứu này cũng tiết lộ rằng các thực hành tích hợp chuỗi cung ứng-cả bên trong lẫn bên ngoài-đem lại mối quan hệ tương hỗ chặt chẽ với các thước đo tài chính ngắn hạn và thị phần. Hãy xem cách mà các thực hành chủ chốt đang thúc đẩy sáu nguyên tắc nền tảng để đem lại lợi thế cạnh tranh.
1. Mở rộng Tầm Ảnh Hưởng. Nguyên tắc này đến từ việc một công ty thống trị gia tăng tầm ảnh hưởng lên các hoạt động của nó hoặc các đối tác; nói chung tất cả các bên thường có xu hướng hành động trên lợi ích của mình. Khi một công ty tích họp các hoạt động nội bộ hoặc tích hợp dọc, nó sẽ mở rộng mạnh mẽ tầm kiểm soát của mình. Điều này cũng đúng với quan hệ bên ngoài. Mô hình cộng tác của Walmart với nhà cung cấp của nó là một ví dụ hay. Walrmat cung cấp cho nhà cung cấp của mình thông tin POS về sản phẩm của họ qua hệ thống RetailLink. Target cũng có hệ thống tương tự. Bằng việc trao thông tin cho nhà cung cấp giúp họ hoạch định và dự báo, nhà bán lẻ cũng tăng cường sự ảnh hưởng của mình lên nhà cung cấp.
2. Tăng cường sự minh bạch. Bằng việc gia tăng khả năng nhìn suốt chuỗi cung ứng, các bên tham gia sẽ quản lý nó tốt hơn. Cộng tác giữa nhà cung cấp và khách hàng theo cách dữ liệu được chia sẻ sẽ làm tăng tính minh bạch chuỗi cung ứng. Ví dụ, trong khi dự liệu POS lịch sử từ RetailLink giúp tăng tầm ảnh hưởng của Walmart lên nhà cung cấp, thì nhà cung cấp đổi lại cũng có nhiều thông tin hơn về nhu cầu của Walmart. Nói chung, tính minh bạch tăng sẽ hỗ trợ tốt dự báo cung cầu.
3. Giải phóng hạn chế. Nếu một hạn chế trong chuỗi cung ứng được dỡ bỏ hoặc giảm bớt, nó có thể làm cho hoạt động tối ưu hóa tốt hơn. Thông thường trong mối quan hệ cộng tác, khách hàng thường thể hiện sự linh hoạt cao hơn. Ví dụ, một khách hàng có thể chấp nhận giao hàng trong một khoảng thời gian hơn là một thời điểm cố định. Trong trường hợp này, nhà cung cấp của nó có thể tối ưu tốt hơn hoạt động của mình bởi vì hạn chế về thời gian giao hàng đã được giảm bớt. Nhà cung cấp giờ có nhiều lựa chon hơn để tối ưu hóa giao hàng bằng việc ứng dụng gom hàng giảm chi phí.
4. Khớp giữa cung và cầu. Nguyên tắc này liên quan đến cân bằng cung và cầu qua thời gian để thỏa mãn nhu cầu, tối ưu hóa hoạt động và giảm sự lãng phí. Nó được khẳng định trên cơ sở nhận thức rằng các quyết định của Marketing và bán hàng cũng được đưa ra với bộ phận chuỗi cung ứng sẽ đem lại kết quả tốt hơn là mỗi bên tự mình ra quyết định. Quy trình hoạch định bán hàng và sản xuất, một quy trình tích hợp nội bộ đã được ứng dụng trong nhiều công ty, đã ứng dụng nguyên tắc này để hoạch định.
5. Đánh đổi tồn kho với thời gian. Tích hợp chuỗi cung ứng giảm thời gian quy trình xử lý và hoàn thành đơn hàng-bằng cách sử dụng Internet hoặc các kênh điện tử khác, -dẫn tới giảm tồn kho. Ví dụ, chương trình quản lý tồn kho chung sẽ tận dụng tốt quy trình bổ sung liên tục mà giúp dỡ bỏ thời gian ra khỏi nó, từ đó giảm tồn kho.
6. Sử dụng hợp đồng cung cấp. Nguyên tắc này liên quan đến sử dụng các thỏa thuận chia sẻ phần thường để đem lại cho khách hàng cơ hội tăng doanh số bán sản phẩm của nhà cung cấp hơn là việc chỉ khách hàng quy định mức lợi nhuận. Ví dụ, BlockBuster Video và các hãng sản xuất film khác đã áp dụng nguyên tắc hợp đồng cung cấp (supply-contract) trong mối quan hệ của mình. Khi hãng film bán film cho Blockbuster với giá chiết khấu cao với suy nghĩ rằng nó sẽ nhận được một phần từ doanh số cho thuê băng đĩa. Theo cách này Blockbuster có thể mua được nhiều film hơn cho cùng một khoản đầu tư bởi nó có thể chia sẻ doanh số. Hơn nữa, nó có thể tăng doanh số bằng việc đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng do nó có tính sẵn có cao hơn.
Như các vị dụ đã minh họa, các thực hành hoạt động chuỗi cung ứng có thể tận dụng nhiều nguyên tắc khác nhau theo cách mà nó thực hiện. Do đó, cũng quan trọng để xác định các nguyên tắc hoạt động đang được ứng dụng bởi một thực hành nào đó bởi vì chúng là cơ sở cho việc đánh giá chi phí-lợi ích của thực hành ấy. Chúng cũng đánh giá liệu thực hành có nhất quán, tăng cường và tối ưu hóa toàn cục hay không.
Tận dụng các nguyên tắc
Ngày nay, việc hiểu được cách ứng dụng các nguyên tắc hoạt động còn quan trọng hơn là ứng dụng các best-practice. Best practice có thể thay đổi theo thời gian, nhưng các nguyên tắc mà các thực hành dựa trên đó thì không. Sự thực, thực hành chuỗi cung ứng có thể cuối cùng trờ thành trở ngại trên con đường đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp.
Do đó, để có một chuỗi cung ứng hoàn hảo-một sự cạnh tranh theo nguyên tắc-sẽ rất quan trọng cho nhà quản trị chuỗi cung ứng tạo ra một bộ các thực hành được cá biệt hóa dựa trên nền tảng thông hiểu các nguyên tắc cơ bản mà nó dựa trên. Những thực hành này cũng phải hoạt động trong một bối cảnh của khung “chuỗi cung ứng hoàn hảo”. Sự minh triết sẽ giúp các nhà quản lý xây dựng các giải pháp ở cấp độ điều hành để thúc đầy sự thay đổi.
Đó là lý do tại sao dự án SC2020 hiện tại đang tiếp tục tìm ra các nguyên tắc hoạt động để áp dụng vào chuỗi cung ứng. Giai đoạn tiếp theo của dự án này hứa hẹn nhiều triển vọng. Chúng tôi mong sẽ học được nhiều từ các chuỗi cung ứng của ngày mai khi mà chúng tôi đã bắt đầu hiểu được rằng những nhân tố bên ngoài và nhu cầu sẽ làm lên chúng. Và chúng tôi hi vọng sẽ có được bức tranh sáng sủa hơn về việc các công ty phải làm gì để chuẩn bị cho tương lai.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét