Lời giới thiệu: Bài viết mà tôi giới thiệu với bạn dưới đây là một trong những bài báo xuất sắc nhất (đoạt giải thưởng McKinsey) của GS Hau Lee đăng trên tạp chí Harvard Business Review năm 2004. Có thể nói đây là bái báo cực kỳ xuất sắc của GS Hau Lee, người ta ví tầm quan trọng của bài báo này giống như những cuốn sách đã trở lên best seller như In Search of Excellence, hay Good to Great, Build To Last. Chỉ vì một lẽ là tác giả đã cố gắng đi tìm quy luật chung các công ty xây dựng chuỗi cung ứng của mình thành vĩ đại. Tất nhiên, mọi nghiên cứu đều có tính thời điểm và có giá trị ứng dụng cho từng loại đối tượng, địa điểm. Song nó sẽ là bản tham khảo vô cùng hữu ích cho các doanh nghiệp Việt
Chuỗi cung ứng của thế kỷ 21 .
Chuỗi cung ứng tốt nhất không chỉ là nhanh nhất và ít tốn chi phí nhất. Chúng cũng phải nhanh nhẹn (agile) và thích nghi nhanh (adaptable), đồng thời chúng phải đảm bảo các quyền lợi của toàn bộ công ty được tương thích với nhau (align).
Trong hơn thập kỷ rưỡi vừa qua, tôi đã nghiên cứu sâu hơn 60 công ty hàng đầu họ là những công ty tập trung xây dựng và tái cấu trúc chuỗi cung ứng để đem đến hàng hóa và dịch vụ nhanh chóng và ít tốn kém nhất. Một số công ty đã đầu tư vào công nghệ hiện đại nhất những đã thất bại thì nhanh chóng tìm kiếm những tài năng lớn để giúp phục hồi lại chuỗi cung ứng của mình. Nhiều công ty thì lại tập trung với nhau để tinh giản quy trình, xây dựng quy chuẩn kỹ thuật mới và đầu từ vào hạ tầng mà họ có chia sẻ với nhau. Ví dụ, như đầu những năm 1990 thì các công ty may mắc Mỹ khởi động chương trình sáng kiến mang tên Quick Response (QR- tôi sẽ đề cập trong một bài khác về mô hình này), còn các công ty bán sỉ, bán lẻ của Châu Âu và Mỹ lại theo đuổi một chương trình gọi là ECR (Efficient Consumer Response), và ngành dịch vụ thực phẩm Mỹ thì đã phát triển chương trình Efficient Foodservice Response.
Tất cả các công ty và sáng kiến ấy đều cùng nhắm đến một mục địch là đem lại hiểu quả tốc độ và chi phí (speed and cost-effectiveness)- “chén thánh” phổ biến trong quản trị chuỗi cung ứng. Dĩ nhiên, cuộc “săn lùng” ấy lại có thể thay đổi linh hoạt theo chu kỳ kinh doanh. Ví dụ, khi công việc làm ăn phát đạt, các nhà điều hành sẽ chú tâm và ưu tiên tốc độ, còn khi kinh tế lục đục, các công ty lại nỗ lực một cách tuyệt vọng giảm thiểu chi phí. (ví dụ như chúng ta bây giờ vậy)
Hiển nhiên, họ chẳng bao giờ qua mặt được anh tài hiệu năng hàng đầu về chuỗi cung ứng như Walmart, Dell, và Amazon –đó là những công ty đã giữ vững thế vượt trội của mình ( như kiểu MU, Arsenal sẽ luôn luôn thống trị giải ngoại hạng Anh cho dù các đội bóng còn lại có lúc mạnh lúc yếu đến đâu vậy…). Theo nghiên cứu gần đây của tôi, những chuỗi cung ứng hoạt động tốt hàng đầu thường có những đặc tính rất khác biệt. Thứ nhất, chuỗi cung ứng vĩ đại phải nhanh nhẹn (agile). Chúng có thể phản ứng nhanh chóng với những thay đổi bất ngờ của cung và cầu. Thứ hai, chúng phải thích nghi (adapt) theo thời gian với cơ cấu thị trường và thay đổi chiến lược. Thứ ba, chúng phải phù hợp (align) với những lợi ích của công ty trong một mạng lưới nguồn cung để công ty có thể tối hưu hóa hiệu quả hoạt động và tối đa hóa lợi nhuận. Chỉ những chuỗi cung ứng nhanh nhẹn, có khả năng thích nghi và tương tích mới có thể giúp công ty tạo lợi thế cạnh trạnh bền vững.
Mối nguy của việc quá hiệu năng
Tại sao những chuỗi cung ứng hiệu năng có thể vẫn không giao hàng tốt? Có nhiều lý do. Những chuối cung ứng tốc độ cao, chi phí thấp lại không thể đáp ứng với những thay đổi bất ngờ nguồn cung và cầu. Nhiều công ty đã tập trung hóa các cơ sở sản xuất và phân phối của mình để tận dụng lợi thế quy mô, và họ có giao từng container đầy hàng đến khách hàng để giảm thời gian vận chuyển , chi phí và số lượng lần giao hàng. Khi mà nhu cầu đối với một nhãn hàng nào đó, quy mô hay loại hàng tăng mà không báo trước, họ lập tức lúng túng và không thể phản ứng kịp thời thậm chí là họ vẫn có hàng tồn kho. Theo hai nghiên cứu mà tôi giúp thực hiện vào những năm 1990, những hàng hóa được đặt hàng thường đã có sẵn trong kho, đã được đóng gói và sẳn sàng để xuất nhưng chúng không được chuyển đi ngay cho đến khi đầy một container. Cái loại thực hành “tốt nhất” ấy đã làm trễ hàng đến hàng tuần, buộc các cửa hàng đang “thiếu khát” hàng phải từ chối người tiêu dùng. Không nghi ngờ gì, theo một nghĩn cứu gần đây, cứ mỗi khi công ty tung ra một chương trình khuyến mãi, tình trạng hết hàng tăng lên đến 15%, và thậm chí nhà điều hành có trong tay chuỗi cung ứng xuất sắc để giải quyết các biến đồng về cầu.
Thậm chí khi nhà sản xuất giao thêm hàng , thì nó lại gây ra tình trạng dư thừa tốn kho bởi vì phần lớn các nhà phân phối không cần đến một container hàng đầy như thế để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Để loại bỏ dư thừa, các công ty buộc phải giảm giá sản phẩm ấy sơm hơn kế hoạch. Điểu này phần nào giải thích nhiều siêu thị bán hơn một phần ba hàng với mức giá giảm (chiết khấu). Những kiểu giảm giá ấy không chỉ làm giảm lợi nhuận mà còn làm sói mòn hình ảnh nhãn hàng và làm khách hàng trung thành bực mình bởi họ phải mua hàng cũng loại hàng ấy với giá cao hơn trong thời gian trước đó không lâu (nghe có vẻ quen quen?).
Các công ty sở hữu chuỗi cung ứng tốc độ và chi phí thấp cũng gây ra việc chia rẽ chuỗi cung ứng trong qua trình tung ra sản phẩm mới. Vài năm trước, tôi cũng nghiên cứu một công ty điện tử đã quyết định xây dựng nguồn tồn kho đệm trước khi tung ra sản phẩm mới đột phá. Công ty này muốn giữa chi phí tồn kho thấp, và đặc biệt kể từ lúc công ty không thể đưa ra các dự báo cầu chính xác. Khi nhu cầu tăng nhanh ngay sau vụ tung sản phẩm mới và giảm nhanh chóng sau đó, công ty gây áp lức với nhà cung cấp tăng sản xuất rồi sau đó cắt giảm sản xuất. Và khi nhu cầu tăng đột biến trở lại sau đó vài tuần, các nhà điều hành lại thân chinh thuyết phục nhà cung cấp tăng sản xuất một lần nữa. Năm ngày sau, cung sản phẩm mới cạn kiệt như thể ai đó đã tắt mất vòi nước.
Nhà sản xuất điện tử lớn đã bị sốc khi phát hiện ra rằng các nhà cung cấp đã quá bận rộn trong việc khởi động sản xuất lúc tăng và giảm đến mức họ không tìm ra khoảng trống thời gian để sửa lỗi trong quy trình sản xuất linh kiện và lắp ráp sản phẩm. Khi nhà cung cấp cố găng tăng công suất lần thứ hai, lỗi sản xuất đã tăng đến mức không chấp nhận nổi, và rằng một số nhà cung cấp kể cả nhà lắp ráp chính cũng phải đóng cửa dây chuyền sản xuất hơn một tuần. Tại thời điểm nhà cung cấp đã có thể sửa xong lỗi và tái khởi động sản xuất, kế hoạch sản xuất tăng cao hơn cần thiết làm cho chi phí tồn kho cao hơn nhưng sản phẩm vẫn còn nằm đâu đó mà chưa được tiêu thụ.
Chuỗi cung ứng hiệu năng thường trở lên kém cạnh tranh bởi vì chúng không thể thích nghi với cơ cấu thị trường. Hãy xem trường hợp bộ phần Electronic Switching Systems của tập đoàn Lucent, bộ phận này đã xây dựng một chuỗi cung ứng nhanh với chi phí thấp vào cuối những năm 1980 bằng việc tập trung hóa bộ phận mua linh kiện, lắp và kiểm nghiệm cũng như hoàn thành đơn hàng tại thành phố Oklahoma. Chuỗi cung này đã hoạt động rất xuất sắc chừng nào mà nhu cầu bảng mạch kỹ thuật số bắt nguồn từ Mỹ và các nhà cung cấp của Lucent đặt tại Mỹ mà thôi. Nhưng, vào những năm 1990, khi mà Châu Á trở thành thị trường tăng trưởng nhanh nhất thế giới, thời gian đáp ứng đơn hàng của Lucent đã tăng lê bởi vì nó vẫn chưa có nhà máy ở Viễn Đông. Hơn nữa, công ty không thể customize các bo mạch số hoặc điều chỉnh nó bởi vì sự tốn kém thời gian và tiền bạc để chuỗi cung ứng làm điều đó xuyên lục địa
Vết thương của Lucent càng sâu hơn khi các nhà cung cấp chuyển cơ sở sản xuất từ Mỹ sang Châu Á để tận dụng chi phí lao động thấp. ngài trưởng bộ phận sản xuất của Lucent nói với tôi rằng “chúng tôi đã phải chuyển bằng máy bay linh kiện từ Châu Á sang thành phố Oklahoma rồi chuyển ngược lại bằng đường hàng không. Điều này quá tốn kém chi phí và thời gian” . Chỉ khi Lucent tái thiết kế lại chuỗi cung ứng của mình vào năm 1996 bằng cách liên doanh thiết lập cơ sở sản xuất ở Đài Loan và Trung Quốc thì vết thương mới lành trở lại.
Trong trường hợp trên và vô số trường hợp khác, đều dẫn đến chung một kết luận: hiệu năng chuỗi cung ứng là cần, nhưng chưa đủ để đảm bảo công ty sẽ hoạt động tốt hơn đối thủ. Chỉ những công ty xây dựng chuỗi cung ứng của mình một cách nhanh nhẹn, thích nghi và tương thích thì mới có cơ vượt qua đối thủ, điều mà tôi đã đề cập ở trên. Trong các trang tiếp theo đây, tôi sẽ mở rộng từng đặc tính ấy và giải thích cho bạn cách các công ty phát triển chúng cho chuỗi cung ứng của mình mà không phải đánh đổi quá nhiều. Trên thực tế, chúng tôi sẽ chỉ ra rằng hai trong ba đặc tính trên thôi cũng chưa đủ. Chỉ những công ty phát triển cả ba đặc tính ấy cho chuỗi cung ứng của mình mới có thể tốt hơn, nhanh hơn đối thủ. Và bạn sẽ xem tôi mô tả cách Seven-Eleven Nhật Bản đã trở thành một trong những nhà bán lẻ phát đạt nhất bằng việc xây dựng chuỗi cung ứng “3 A” đúng nghĩa.
Xây dựng khả năng nhanh nhẹn (Agility)
Các công ty vĩ đại thường xây dựng chuỗi cung ứng của mình có khả năng đáp ứng các thay đổi bất ngờ không tiên liệu trước của thị trường. Khả năng nhanh nhẹn (agility) là nhân tố cực kỳ trọng yếu, bởi vì trong phần lớn các ngành, cả cung và cầu đều biến động nhanh hơn và rộng hơn mức người ta tưởng. Phần lớn chuỗi cung ứng sẽ ứng phó bằng cách tăng tốc đánh đổi với chi phí, nhưng những chuỗi cung ứng nhanh nhẹn thì nó ứng phó vừa thần tốc lại vừa ít tốn chi phí.
Phần lớn các công ty luôn tập trung vào tốc độ và chi phí chủa chuỗi cung ứng mà quên mất rằng họ đang phải trả giá cho việc bỏ qua khả năng nhanh nhẹn. (xem bảng” Tầm quan trọng của việc trở lên nhanh nhẹn”). Trong những năm 1990, mỗi khi Intel tiết lộ một loại vi xử lý mới, Compag có vẻ như chậm chạp hơn đối thủ trong việc tung ra dòng máy tính mới bởi một lẽ là quy trình thiết kế sản phẩm quá lâu. Công ty này quên một điều rằng nó chưa bao giờ biết rõ đối thủ những kẻ đi trước đã tạo dựng hình ảnh vững chắc trong lĩnh vực hi-tech. Tồi tệ hơn, nó còn không thể cạnh tranh bằng giá. Bởi vì sản phẩm của công ty đã nằm ở trong chuỗi quá lâu, công ty phải dự trữ một lượng lớn nguyên vật liệu. Nghĩa là Compaq không thể kiếm được lợi từ việc giá linh kiện giảm, và nó không giảm giá PC nhiều như đối thủ có thể làm. Mỗi khi nhà cung cấp thông báo thay đổi cấu hình linh kiện, thì Compaq phải tốn nhiều chi phí tái khởi động hơn đối thủ bởi vì nó có quy mô tồn kho work-in-progress lớn hơn. Thiếu một chuỗi cung ứng nhanh nhẹn đã đưa Compaq đến con đường đánh mất thị phần trong cả một thập kỷ qua.
Ngược lại, các công ty thông minh sử dụng chuỗi cung ứng nhanh nhẹ để làm khác mình với đối thủ. Như H&M, Mango và Zara đã trở thành những thương hiệu may mặc kiếm được nhiều lợi nhuận nhất bằng cách áp dụng khả năng nhanh nhẹn vào tất cả mắc xích của chuỗi cung ứng. Một mặt công ty này xây dựng quy trình thiết kế sản phẩm nhanh nhẹn. Ngay khi nhà thiết kế phát triển một sản phẩm thời thường, họ nhanh chóng xây dựng phác thảo và tiến hành đặt nguyên liệu. Điều này giúp công ty đi trước một bước so với đối thủ bởi vì nhà cung cấp nguyên liệu thường đòi hỏi thời gian giao hàng rất dài. Tuy nhiên, các công ty này lại chỉ kết thúc việc thiết kế và sản xuất quần áo ngay khi họ có đủ thông tin tin cậy từ các cửa hàng. Điều này giúp họ sản xuất sản phẩm đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng và giảm được số lượng hàng phải giảm giá. Ở một đầu khác của chuỗi cung ứng, cả ba công ty này đều có những trung tâm phân phối siêu hiệu năng. Họ ứng dụng công nghệ xử lý hàng và phân loại hàng tiên tiến nhất nhằm đảm bảo hoạt động phân phối không bị tắc nghẽn mỗi khi phải chịu áp lực lớn của nhu cầu. Cả ba đều đang tăng trưởng 20% mỗi năm kể từ năm 1990 và mức lợi nhuận biên cao hơn hai con số quả là sự ghen tị trong ngành công nghiệp may mặc.
Sự nhanh nhẹn đã trở lên vô cùng quan trọng trong nhiều năm qua kể từ khi những cú sock bất ngờ đối với chuỗi cung ứng đã ngày càng trở lên phổ biến hơn. Vụ tấn công khủng bố ở New York năm 2001, vụ đình công tại cảng ở California năm 2002, vụ SARS xảy ra ở Châu Á năm 2003, đã làm đổ vỡ nhiều chuỗi cung ứng. Khi mà những đe dọa từ khủng bố, chiến tranh, dịch họa và virus máy tính đã ngày càng phổ biến hơn những năm gần đây, một phần do chuỗi cung đã mở rộng ra toàn cầu, nghiên cứu của tôi cho thấy phần lớn chuỗi cung ứng không có khả năng ứng phó với tình huống khẩn cấp.
Không còn nghi ngờ gì nữa, chuỗi cung ứng nhanh nhẹn có thể nhanh chóng phục hồi từ các cú shock. Vào tháng 9 năm 1999, một vụ động đất ở Đài Loan đã làm trễ nhiều chuyến hàng linh kiện chờ chuyển sang Mỹ hàng tuần, thậm chí là hàng tháng. Phần lớn các nhà sản xuất PC như Compaq, Apple và Gateway, không thể giao hàng đúng hẹn. Chỉ có một ngoại lệ là Dell, công ty có thể nhanh chóng thay đổi giá tùy theo cấu hình hàng ngày. Điều đó cho phép công ty có thể lái nhu cầu khách hàng ra khỏi những linh kiện không có sẵn. Dell có thể làm điều đó bởi vì công ty có được dữ liệu về tác động của động đất khá sớm, đánh giá quy mô khó khắn của nhà cung cấp nhanh chóng và thực thi kế hoạch trù bị để đối phó với những khó khăn bất ngờ. Không có gì là khó tưởng tượng, Dell đã ngư ông đắc lợi từ vụ động đất ấy.
Các công ty có thể xây dựng chuỗi cung ứng nhanh nhẹn bằng cách áp dụng 6 nguyên tắc sau:
Ø Cung cấp dữ liệu về sự thay đổi của cung và cầu cho đối tác thường xuyên liên tục để họ có thể đáp ứng nhanh chóng. Ví dụ, Cisco đã xây dựng một mô hình e-hub, kết nối các nhà cung cấp với công ty qua Internet. Điều này cho phép tất cả các công ty có cũng dữ liệu cung và cầu tại cùng thời điểm, và giúp nhận biết sự thay đổi bất ngờ trong cung và cầu, và cùng đáp ứng theo cùng mô hình.
Ø Phát triển mô hình quan hệ công tác với nhà cung cấp và khách hàng để các công ty có thể phối hợp với nhau thiết kế hoặc tái thiết kế quy trình, linh kiện và sản phẩm cũng như chuẩn bị kế hoạch dự phòng. Ví dụ, Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC), nhà sản xuất bán dẫn lớn nhất thế giới, cho phép nhà cung cấp và khách hàng những công cụ, dự liệu và mô hình đặc thù giúp họ có thể xúc tiến thiết kế và phân tích những thay đổi một cách nhanh chóng và chính xác.
Ø Thiết kế sản phẩm cho phép họ có thể chia sẻ những phần chung và xử lý chung sau đó khác biệt còn lại chỉ được xử lý ở cuối quy trình sản xuất. Tôi gọi chiến lược này là “postponement” (trì hoãn). Đây là cách tốt nhất để đáp úng nhanh chóng biến động nhu cầu bởi vì nó cho phép công ty hoàn thiện sản phẩm chi khi mà có đủ thông tin chính xác nhu cầu. Xilinx, nhà sản xuất chip logic có thể lập trình được lớn nhất thế giới có thể lập trình mô hình bảng mạch tích hợp qua Internet cho những ứng dụng khác nhau sau khi mua những linh kiện cơ bản. Do vậy, Xilinx hiếm khi gặp vấn đề tồn kho.
Ø Hãy giữ tồn kho ở mức phù hợp của những linh kiện không đắt tiến, không cồng kềnh nhưng lại là nguồn gây ra tắc nghẽn. Ví dụ, nhà sản xuất quần áo H&M, Mango, và Zara giữ mức cung hợp lý của nguyên vật liệu như là nút, zippers, móc, khóa nên họ có thể hoàn thành cái áo một cách ngon lành cho dù chuỗi cung ứng có đổ vỡ.
Ø Xây dựng hệ thống logistics liên hệ chặt chẽ với nhau giúp công ty có thể tập hợp nhanh chóng để đáp ứng nhu cầu bất thường. Các công ty không nhất thiết phải đầu tư vào hệ thống logistics; mà họ có thể xây dựng quan hệ liên mình với nhà cung cấp thứ ba
Ø Xây dựng một nhóm đặc nhiệm gúp xây dựng kế hoạch dự phòng và xử lý tình huống khẩn cấp.
Hãy làm chuỗi cung ứng biết thích nghi
Các công ty vĩ đại không bao giờ nhốt mình vào một mô hình cung ứng cũ kỳ khi mà thị trường hay chiến lược thay đổi. Mà ngược lại, họ luôn buộc chuỗi cung ứng của mình phải thích nghi tốt với sự thay đổi của nhu cầu. Thích nghi là một thuộc tính kho, nhưng nó mang ý nghĩa sống còn khi phát triển chuỗi cung ứng bền vững.
Phần lớn các công ty lại không nhận ra rằng ngoài việc nó có thể phản ứng kịp thời với những thay đổi bất đoán của cung và cầu, thì nó cần phải gần như biến hóa liên tục với sự thay đổi thị trường. Những kiểu thay đổi có tính cơ cấu ấy thường xuyên xảy ra bởi sự tiến bộ kinh tế, thay đổi chính trị và xã hội, cũng như các xu hướng phát triển nhân khẩu học và công nghệ. Trừ phì các công ty có thể thích nghi nếu không họ sẽ mãi không bao giờ ngồi trên pháo đáo thành công. Lucent đã hai lần tỉnh ngộ muộn mằn so với sự biến động của thị trường, đầu tiên là sự thăng tiến của thị trường Châu Á và lần sau là xu hướng thuê ngoài sản xuất (xem bảng “Sự thích nghi của những loài thích nghi nhất”). Lucent gượng dậy được lần thứ nhất nhưng lần thứ hai thì không, công ty không còn giữ mình là kẻ dẫn đầu trong thị trường viễn thông toàn cầu nữa. Chỉ một điều đơn giản nó đã không thích nghi kịp.
Chuỗi cung ứng giỏi nhất có thể phát hiện ra những thay đổi cơ cấu, đôi khi còn trước khi nó xảy ra, bằng cách nắm bắt được những dữ liệu mới nhất, loại trừ nhiễu loạn, và theo dõi mô thức chính của nó. Sau đó tái phân bổ cơ sở của mình, thay đổi nguồn cung, và thậm chí thuê ngoài sản xuất. Ví dụ, khi HP bắt đầu sản xuất máy in vào những năm 1980, công ty này đã thiết lập bộ phần R&D và sản xuất ở Vancourver, bang Washington. HP muốn nhóm phát triển sản phẩm và sản xuất phải làm việc chung với nhau vì công nghệ máy in lúc bấy giờ con non trẻ lắm, và rằng thị trường máy in lớn nhất nằm ở Mỹ. Nhưng khi nhu cầu lan rộng ra phần còn lại của thế giới, HP xây dựng nhà máy ở Tây Ban Nha và Singapore để phục vụ cho chiến trường Châu Âu và Châu Á. Mặc dầu, Vancouver vẫn là nơi HP phát triển sản phẩm, nhưng Singapore lớn là nơi sản xuất lớn nhất bởi vì công ty muốn tận dụng lơi thế quy mô để tòn tại. Vào giữa những năm 1990, HP nhận thấy rằng công nghệ sản xuất máy in đã chín muồi và công ty có thể thuê đối tác ngoài sản xuất hoàn toàn. Với cách ấy, HP đã có thể giảm chi phí và giữ vững vai trò dẫn đầu thị trường rất cạnh tranh này.
Sự thích nghi không nhất thiết phải là một chiến thuật phòng ngự chặt. Các công ty có thể thích nghi chuỗi cung ứng của mình khi họ thay đổi chiến lược thường thành công hơn khi tung ra sản phẩm mới hoặc dấn thân vào thị trường mới. Ba năm trước đây, khi Microsoft quyết định tấn công thị trường trò chơi điện tử, công ty này chọn thuệ ngoài hoạt động sản xuất phần cứng với Flextronics. Vào đầu năm 2001, nhà cung cấp này biết được rằng sản phẩm Xbox của Microsoft sẽ phải có mặt ở cửa hàng trước tháng 12 vì Microsoft không muốn bỏ qua đối tượng mua hàng lễ giáng sinh. Flextronics tiên đóa rằng tốc độ tung ra thị trường và hậu mãi là nhân tố quan trọng nhất đảm bảo sản phẩm tung thành công. Do đó công ty quyết định sản xuất Xbox ở Mexico và Hungary nơi gần với thị trường tiêu thụ là Mỹ và Châu Âu. Microsoft đã có thể tung sản phẩm mới trong thời gian kỷ lục và tăng áp lực lên sản phẩm dẫn đầu PlayStation 2 của Sony. Sony cũng phản pháo lại bằng cách đưa ra mức giá chiết khấu. Nhận thấy tốc độ không phải là yếu tố đem lại sự trường tồn bởi chi phí mới là nhân tố sống còn, Flextronic rời chuỗi cung ứng Xbox sang Trung Quốc. Điều này đã giúp Microsoft có thể giảm giá như Sony và giúp tăng thêm sức mạnh cạnh tranh với Sony. Vào năm 2003, Xbox đã giành được 20% thị phần mà vốn trước là của Playstation 2.
Các công ty thông minh thường biến hóa chuỗi cung ứng của mình theo bản chất của thị trường. Họ thường kết thúc bằng việc xây dựng hơn một chuỗi cung ứng, có thể là tốn kém nhưng có thể tùy biến theo những điểm đem lại năng lực sản xuất và phân phối tốt nhất cho từng loại. Ví dụ, Cisco chăm sóc nhu cầu đối với nhóm sản phẩm mạng tiêu chuẩn và quy mô lớn bằng việc giao cho nhà sản xuất hợp đồng ở các quốc gia chi phí thấp như Trung Quốc. Còn đối với những sản phẩm đa dạng chủng loại và giá trị tương đối cao thì Cisco chỉ sử dụng nhà cung cấp ở các quốc gia chi phí thấp để sản xuất phần lõi còn việc tùy biến sản phẩm lại được thực hiện ở các thị trường chính như Mỹ và Châu Âu. Đối với nhóm sản phẩm quy mô nhỏ, tùy biến cao thì Cisco sử dụng những nhà cung cấp ở gần với thị trường tiêu thụ hơn như Mexico hay Đông Âu. Bất chấp thực tế là đang sử dụng ba loại chuỗi cung ứng khác nhau cùng lúc, nhưng công ty vẫn không có nghĩa làm mình kém nhanh nhẹn. Bởi vì sử dụng mô hình thiết kế linh hoạt và quy trình chuẩn hóa, Cisco có thể chuyển sản xuất sản phẩm từ mạng cung ứng này sang mạng khác khi cần thiết.
Gáp cũng thế, sử dụng ba chiến lược song song. Một mặt phát triển nhãn hiệu Old Navy dành cho nhóm khách hàng quan tâm đến giá, còn Gap thì nhắm tới nhóm khách hàng thời thượng, và Banana Republic dành cho nhóm khách hàng ưa chuộng chất lượng. Thay vì sử dụng chung một chuỗi cung ứng cho cả ba nhãn hàng, Gap xây dựng nhà máy và nguồn cung cho Old Navy ở Trung Quốc đảm bảo chi phí thấp, còn chuỗi của nhãn hàng GAP thì đặt ở Trung Mỹ đảm bảo tốc độ và sử linh hoạt trong khi mạng cung ứng cho Banana Republic lại nằm ở Italia để đảm bảo chất lượng. Công ty liên tục phải đối mặt với tình trạng chi phí chuỗi cung ứng, vận tải cao hơn so với chỉ dùng một loại chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, mỗi nhãn hàng chỉ phục vụ những phân khúc khách hàng khác nhau, Gap đã có thể duy trì vị thế độc tôn của mình. Sự thích nghi tốt đã đem lại hiệu quả. Nhiều người tiêu dùng không nhận rà rằng chính Gap đang sở hữu cả ba nhãn hàng ấy và rằng có ba chuỗi cung ứng phục vụ khác nhau như là sự hỗ trợ lẫn nhau nếu trong trường hợp khẩn cấp xảy ra.
Đôi khi thất khó cho các công ty xác định được thị trường phù hợp, đặc biệt là khi họ tung ra một sản phẩm sáng tạo mới. Nên nhớ mỗi sản phẩm mang trong nó những cấp độ công nghệ khác nhau. Ví dụ, sau máy thu thanh Cassettes thì là CD. Sau bằng Video là DVD và phần lớn bất kỳ thứ gì là analog thì sẽ sớm số hóa hết. Và, mỗi sản phẩm có một giai đoạn phát triển mà ta gọi là vòng đời. Với việc hiểu được những đặc tính ấy và ứng dụng nó vào chuỗi cung ứng, vào mạng lưới sản xuất, phân phối, các công ty có thể phát triển chuỗi cung ứng tối ưu cho từng sản phẩm hoặc dịch mà họ cung cấp.
Ví dụ, Toyota hiểu rằng thị trường cho xe Prius, một loại xe lai được tung ra ở Mỹ vào năm 2000 sẽ khác với các mẫu xe khác bởi vì nó mang trong mình dòng công nghệ mới và vẫn ở trong giai đoạn non trẻ. Nhà sản xuất ô tô này đã quá giỏi trong việc hiểu các xu hướng và đặc tính địa lý của Mỹ, những nó vẫn cảm thấy rằng sẽ rất khó đoán được phản ứng của người tiêu dùng với loại xe lai này. Bên cạnh đó, xe Prius có thể chỉ hấp dẫn một phân khúc khách hàng những người ưa chuộng công nghệ hoặc bảo thủ, mà Toyota lại không biết nhiều. Hiểu là những bất định là quá lớn để có thể phân bổ đúng lượng xe cho các nhà buôn, Toyota quyết định giữa tồn kho ở một kho hàng trung tâm. Nhà buôn xe sẽ nhận đơn hàng từ người tiêu dùng và truyền đến Toyota qua intenet. Sau đó Toyota sẽ chuyển xe từ kho hàng đến nhà buôn rồi giao cho người mua.
Mặc dù, chi phí vận tải tăng, nhưng công ty tùy biến sản phẩm theo nhu cầu và quản lý tồn kho một cách thống nhất. Ví dụ, vào năm 2002, số lượng xe Toyota trên đường ở Bắc California và vùng Đông Nam lần lượt là 7% và 20%. Nhưng Toyota lại bón 25% sản lượng Prius ở Bắc California và chỉ 6% ở Đông Nam. Nếu như Toyota không thích ứng chuỗi cung ứng của mình, thì hẳn là nó đã phải đối mặt với tình trạng thiếu hàng ở Nam California trong khi lại thừa hàng ở vùng Đông Nam rồi.
Để xây dựng chuỗi cung ứng thích nghi tốt đòi hỏi hai yếu tố chủ chốt: khả năng phát hiện ra xu hướng và khả năng thay đổi được mạng lưới cung ứng. Để xác lập các mô thức tương lại, những hướng dẫn dưới đây sẽ hữu ích cho bạn:
Ø Theo dõi biến động kinh tế, đặc biệt ở các nước đang phát triển, bởi vì khi các quốc gia mở cửa nền kinh tế thì chi phí, kỹ năng và rủi ro chuỗi cung ứng sẽ thay đổi. Quá trình tự do hóa này sẽ dẫn tới các công ty chuyên sâu hóa, và các công ty hàng quý phải xem lại liệu nó có thể thuê ngoài được nữa không. Trước khi làm điều ấy, họ phải đảm bảo được hạ tầng kết nói họ với nhà cung cấp và khách hàng đang hoạt động tốt. Các nhà cung cấp điện tử toàn cầu như Flextronnics, Solectron, và Foxcom đã thích nghi hơn bằng cách thu thập dữ liệu và thích nghi mạng lưới cung ứng của mình
Ø Giải mã nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng chứ không phải khách hàng trực tiếp của bạn. Nếu không bạn sẽ là nạn nhân tiếp theo của hiệu ứng Bullwhip, một loại hiệu ứng làm sai lệch và gia tăng biến động cầu. Trong nhiều năm, các nhà sản xuất bán dẫn đã bị dẫn dắt theo dự báo của khách hàng và tạo ra sự thừa thãi trên thị trường. Nhưng khi họ bắt đầu theo dõi nhu cầu của chính những sản phẩm với chip bán dẫn, thì nhà sản xuất đã giải quyết được khó khăn ấy. Ví dụ, năm 2003, không hề có dự thừa hay thiếu hụt xảy ra trong lĩnh vực bán dẫn
Cùng thời điểm ấy, các công ty phải tính đến khả năng thay đổi chuỗi cung ứng. Để làm được điều đó, họ phải làm tốt hai việc:
Ø Họ phải phát triển những nhà cung cấp mới bổ sung cho những nhà cung cấp hiện tại. Khi các công ty thông minh làm việc trong một thế giới lạ lẫm, thì họ sử dụng những nhà trung gian như như Li & Fung, một công ty chuỗi cung ứng có trụ sở ở Hong Kong để tìm ra nhà cung cấp tin cậy.
Ø Họ phải đảm bảo rằng nhóm thiết kế sản phẩm phải hiểu được ẩn ý của chuỗi cung ứng nằm đâu đó trong thiết kế của mình. Nhà thiết kế phải quan với ba nguyên tắc thiết kế để cung ứng: tính phổ biến, đảm bảo sản phẩm có thể chia sẻ các thành phần; trì hoãn, giúp trì hoãn giai đoạn sản phẩm được khác biệt hóa; và tiêu chuẩn hóa , giúp đảm bảo các thành phần và quy trình cho những sản phẩm khác nhau phải giống nhau. Các nguyên tắc này cho phép các công ty thực thi sử thay đổi mỗi khi họ phải thích nghi hóa chuỗi cung ứng của mình.
Các công ty vĩ đại thường quan tâm đến việc tương thích các đoạn ray trong chuỗi cung ứng với chính quyền lợi của mình. Điều này quan trọng lắm, bởi vì mỗi công ty – dù là nhà cung cấp, nhà lắp ráp, nhà phân phổi, hay bán lẻ-đều cố gắng tối đa hóa quyền lợi của mình (xem bảng ). Nếu bất kỳ công ty nào mà quyền lợi của mình khác với các tổ chức khác trong chuỗi cung ứng thì bất kỳ hành động nào của nó sẽ không tối đa hóa lợi ích cả chuỗi.
Các quyền lợi bị xung đột có thể gây ra thảm họa thậm chí đối tác chuỗi cung ứng đã một bộ phận trong cùng công ty điều mà được HP ngấm được. Vào cuối những năm 1980, bộ phận bo mạch tích hợp (IC) của HP đặt mục tiêu giữ tồn kho càng ít càng tốt, một phần vì đó là nhân tố quan trọng đem lại thành công. Nhưng mức tồn kho thấp này thường dẫn tới thời gian hoàn thành đơn hàng dài từ bộ phận IC đến bộ phận máy in. Do bộ phận máy in không thể để khách hàng chờ lâu nên nó đã tạo ra quy mô tồn kho lớn để giải quyết bài toán thời gian cung ứng. Cả hai bộ phận đều hài lòng, nhưng từ quan điểm của HP sẽ ít tốn kém hơn nếu trữ tồn kho hàng bo mạch rẻ tiền và giảm tồn kho hàng máy in đắt tiền. Nhưng điều đó không xảy ra, đơn giản bởi vì chuỗi cung ứng HP không khớp các quyền lợi của từng bộ phận với quyền lợi chung của công ty.
Thiếu sự tương thích sẽ gây ra nhiều thất bại quản lý chuỗi cung ứng. Ví dụ, nhiều công ty hi-tech có cả Flextronics, Solectron, Cisco, và 3Com đã xây dựng những hub nhà cung cấp gần với nhà máy lắp ráp. Nhà cung cấp duy trì đủ tồn kho ở hub để đáp ứng nhu cầu của nhà lắp ráp và họ bổ xung liên tục hàng đến các hub. Hệ thống VMI (Vendor-managed Inventory) cho phép nàh cung cấp theo dõi việc tiêu thụ linh kiện, giảm chi phí vận tải và kể từ khi nhà cung cấp có thể sử dụng cùng hub để hỗ trợ nhiều nhà sản xuất, đem lại lợi thế nhờ quy mô. Vậy tại sao với một mô hình VMI ưu việt như thế nó vẫn không phải lúc nào cũng giúp giảm chi phí.
Vấn đền nảy sinh khi thực tế là nhà cung cấp phải sở hữu linh kiện cho đến khi chúng được giao cho nhà máy lắp ráp và do đó phải chịu chi phí tồn kho trong một thời gian dài hơn họ nghĩ. Nhiều nhà cung cấp vừa và nhỏ phải mượn tiền để tài trợ cho tồn kho với mức lãi suất cao hơn nhà sản xuất phải trả. Theo cách đó, nhà sản xuất đã giảm chi phí bằng cách chuyển quyền sở hữu tồn kho cho nhà cung cấp, nhưng chuỗi cung ứng lại phải hứng chịu chi phí cao hơn bởi vì chi phí nhà cung cấp tăng cao hơn. Thực tế, một số mô hình VMI đã gây ra xung đột bởi vì nhà sản xuất từ chối chia sẻ chi phí với nhà cung cấp.
Một mặt các công ty tương thích quyền lợi của đối tác với quyền lợi mình bằng cách tái xác lập lại mối quan hệ để có thể chia sẻ rủi ro, chi phí và thành quả một cách công bằng. Ví dụ, nhà in lớn nhất thế giới, RR Donnellye nhận ra rằng vào cuối những năm 1990 hiệu quả chuỗi cung ứng của mình dựa chủ yếu vào nhà cung cấp giấy và mực. Nếu chất lượng và sự tin cậy của nguồn cung được cải thiện, công ty có thể giảm lãng phí và giao hàng cho khách hàng đúng hẹn. Như nhiều công ty khác RR Donnelley khuyến khích nhà cung cấp đưa ra sáng kiến cải thiện quy trình vàn sản phẩm. Để tương thích quyền lợi của họ với mình, công ty cũng cần đưa ra mức chia sẻ thành quản với nhà cung cấp. Không ngạc nhiên gì, khi các sáng kiến được phát triển bởi nàh cung cấp đã giúp RR Donnelley tăng cường hiệu quả chuỗi cung ứng của mình.
Đôi khi quy trình tương thích đòi hỏi phải sử dụng trung gian. Trong trường hợp VMI, một số định chế tài chính ngày nay sẽ mua các linh kiện từ nhà cung cấp ở hub và bán lại cho nhà sản xuất. Tất cả đều được lợi trong trường hợp này bởi vì nhà trung gian có chi phí tài chính thấp hơn nhà cung cấp. Mặc dù kiểu làm ăn ấy đòi hỏi sự tin cậy và cam kết từ phía nhà cung cấp, trung gian tài chính và nhà sản xuất, nhưng nó là cách hữu hiệu để tương thích quyền lợi của các bên trong chuỗi cung ứng.
Chuỗi cung ứng linh kiện bảo dưỡng của Saturn-một nhà sản xuất ô tô hàng đầu- là chuỗi cung ứng tốt nhất, và là ví dụ sinh động nhất của việc tương thích quyền lợi đem lại kết quả vượt trội. Thay vì gây ra tắc nghẽn thì hệ thống này hoạt động rất tốt chỉ vì Saturn đã tương thích quyền lợi của tất cả các bên trong chuỗi cung ứng-nhất là người tiêu dùng.
Saturn đã giải phóng các đại lý xe khỏi gánh nặng quản lý tồn kho linh kiện phụ tùng. Công ty sử dụng hệ thống trung tâm để dự trữ hàng và bổ sung hàng cho các đại lý, người có quyền đồng ý, từ chối hoặc điều chỉnh các gợi ý của công ty. Saturn không chỉ một mình giám sát hiệu quả hoạt động giao hàng phụ tùng cho đại lý thậm chí đó là trọng trách của mình. Thay vào đó, Saturn yêu cầu cả nhà quản lý của mình lẫn đại lý đều có trách nhiệm cuối cùng về chất lượng dịch vụ phụ tùng. Ví dụ, công ty theo dõi tình trạng sẵn sàng của hàng hóa trên kệ ở các đại lý như là một thước đo hiệu quả. Saturn cũng đo lường hiệu quả bộ phận SPO (Bộ phận Dịch vụ Phụ Tùng) bằng mức độ sinh lời của đại lý từ dịch vụ phụ tùng cũng như số lượng đơn hàng khẩn cấp mà đại lý đặt. Điều này bởi vì khi đại lý không có phụ tùng, Saturn phải chuyển chúng từ đại lý khác và chịu chi phí vận chuyển. Bộ phận SPO cũng không dự trữ quá mức tồn kho ở đại lý bởi Saturn sẽ chia sẻ phần chi phí của việc tồn kho quá mức. Nếu không ai mua phụ tùng từ đại lý trong vòng chín tháng thì Saturn sẽ mua lại phần tồn kho lỗi thời ấy.
Loại tương thích ấy đem lại hai kết quả. Thứ nhất, mọi người trong chuỗi có cùng mục tiêu: đem lại dịch vụ tốt nhất cho người tiêu dùng. Trong khi mức độ sẵn sàng phụ tùng trong ngành ô tô là từ 70 đến 80% thì chỉ số ấy ở Saturn là 92.5%. Thứ hai, quyền quyết định bổ sung tồn kho thuộc về Saturns, là vị trí phù hợp nhất để ra quyết định kiểu ấy. Công ty chia sẻ rủi ro hết hàng với đại lý, để họ có hứng thú trong việc đưa ra quyết định tốt nhất. Thật là hợp, vòng quay tồn kho linh kiện của đại lý Saturn là 7 lân mỗi năm trong khi con số này trong ngành chỉ là 1 đến 5 lần mỗi năm.
Như Saturn, các công ty thông minh thường tạo ra sự tương thích trong chuỗi cung ứng theo nhiều cách sáng tạo. Họ bắt đầu bằng việc tương thích về thông tin, để giúp cho các bên trong chuỗi cung ứng có thể tiếp cận như nhau về dữ liệu dự báo, bán hàng và hoạch định. Tiếp theo họ tương thích các yếu tố chung; hay nói cách khác, nhà sản xuất phải xác định rõ quyền và trách nhiệm của mỗi đối tác trong chuỗi cung ứng để không có chỗ cho sự xung đột. Sau đó các công ty phải tương thích các phần thưởng, thành quả, để mỗi khi công ty muốn tối đa hóa lợi nhuận, thì họ cũng tối đa hóa hiệu quả hoạt động toàn chuỗi cung ứng. Để đảm bảo điều đó xảy ra, công ty phải cố gắng dự đoán được hành vi của mỗi đối tác trong chuỗi cung ứng dưới quan điểm lợi ích hiện tại của họ. Các công ty thường thực hiện các phân tích dự đoán các đối thủ có thể làm gì nếu họ tăng giá hoặc gia nhập vào phân khúc thị trường mới; họ cần làm điều tương tự như thế với đối tác chuỗi cung ứng của mình. Sau đó họ thiết kế mô hình khuyến khích để đối tác hành động theo cách gần với những gì tốt nhất cho chuỗi cung ứng.
Khi tôi mô tả chuỗi cung ứng 3A đến các doanh nghiệp, phần lớn trong số họ ngay lập tức cho rằng nó đòi hỏi phải cần công nghệ cao cấp hay những khoản đầu tư thêm. Không có gì đòi hỏi hơn cả từ thực tế này. Phần lớn các công ty đã có sẵn hạ tầng để xây dựng chuỗi cung ứng 3A. Cái họ cần là một quan điểm mới mẻ hơn và một văn hóa mới để đưa chuỗi cung ứng đạt tới cõi niết bàn. Các công ty phải từ bỏ lối tư duy chỉ có hiệu năng là trên hết, điều này là phản năng suất; hãy sẵn sàng thay đổi mạng lưới; và thay vì chỉ “sống chết mặc bay tiền thày bỏ túi” thì trao trách nhiệm cho toàn bộ chuỗi cung ứng. Điều này sẽ là khó khăn thử thách cho các doanh nghiệp bởi vì không có loại công nghệ nào làm được điều này; chỉ có những nhà quản lý, những con người mới có thể biến chúng thành hiện thực.
Trần Đạt (lược dịch từ Harvard Business Review)
| Xây dựng chuỗi cung ứng ba chữ A: hướng dẫn chung |
| AGILITY Objectives: Respond to short-term changes in demand or supply quickly; handle external disruptions smoothly. Methods: • Promote flow of information with suppliers and customers. • Develop collaborative relationships with suppliers. • Design for postponement. • Build inventory buffers by maintaining a stockpile of inexpensive but key components. • Have a dependable logistics system or partner. • Draw up contingency plans and develop crisis management teams. ADAPTABILITY Objectives: Adjust supply chain’s design to meet structural shifts in markets; modify supply network to strategies, products, and technologies. Methods: • Monitor economies all over the world to spot new supply bases and markets. • Use intermediaries to develop fresh suppliers and logistics infrastructure. • Evaluate needs of ultimate consumers-not just immediate customers. • Create flexible product designs. • Determine where companies’ products stand in terms of technology cycles and product life cycles. ALIGNMENT Objective: Create incentives for better performance. Methods: • Exchange information and knowledge freely with vendors and customers. • Lay down roles, tasks, and responsibilities clearly for suppliers and customers. • Equitably share risks, costs, and gains of improvement initiatives. |
By Hau L. Lee
Hau L. Lee (haulee@stanford.edu) is the Thoma Professor of Operations, Information, and Technology at the Stanford Graduate School of Business in Stanford, California, and the codirector of the Stanford Global Supply Chain Management Forum. He is the coeditor (with Terry P. Harrison and John J. Neale) of The Practice of Supply Chain Management: Where Theory and Application Converge (Kluwer Academic Publishers, 2003).
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét