Yêu cầu hàng hóa sản phẩm làm cho chuỗi cung ứng ngày càng trở nên phức tạp đối với nhiều chủ hàng và nhà phân phối. Mức độ phức tạp này nếu vừa phải cũng không đáng kể nhưng nếu quá cao sẽ gây bất lợi kép cho chuỗi cung ứng: tăng chi phí và giảm hiệu quả. Các công ty đang ngày càng chú trọng tới việc đơn giản hóa quy trình sản xuất và phân phối sản phẩm.
Theo Larry Lapide, Giám đốc nghiên cứu của trung tâm MIT chuyên về vận tải và cung ứng thì: “Khi phải điều hành công ty trong môi trường kinh doanh phức tạp thì bạn nên có hai lựa chọn: đơn giản hóa bất cứ khi nào có thể, hoặc kiểm soát sự phức tạp.”
Khả năng đơn giản hóa chuỗi cung ứng đã trở thành một nhu cầu cấp bách đối với các công ty toàn cầu vì sự phức tạp rối rắm của chuỗi cung ứng tăng theo cấp số nhân khi họ mở rộng phạm vi hoạt động của mình.
Một ví dụ điển hình cho sự phức tạp này là chuỗi cung ứng trong ngành điện tử.
Theo giải thích của Peter West, Phó chủ tịch về marketing của Irvine, chi nhánh tại California của tập đoàn RiverOne thì điện tử là một ngành dạng đa tầng, các công ty có liên quan đều có vai trò nhất định trong chuỗi cung ứng được xác định bởi công ty trên top của chuỗi này.Các công ty đó phải đáp ứng được yêu cầu đa dạng của khách hàng trong ngắn hạn và đồng thời phải sắp xếp được sự điều phối liên tục nhiệm vụ và các công ty có liên quan trong chuỗi cung ứng.
Ví dụ một nhà sản xuất hàng điện tử lớn có thể có đến 250 khách hàng; 5000 nhà cung cấp, trong đó có 5 đến 7 phần trăm có thể bị thay đổi hàng tháng; và 20 cứ điểm sản xuất trên toàn thế giới.
Công ty này đã chi dùng hàng tỉ đô la cho cho việc mua hàng mà không kiểm soát được sản phẩm đầu ra cũng như không kiểm soát được việc sử dụng nhà cung cấp. Mỗi tháng công ty đều cho ra những sản phẩm mới với kiểu dáng mới, thải hồi hàng loạt sản phẩm cũ, và lợi nhuận bán hàng thì rất thấp.
Nếu công ty này có thể kiểm soát việc quản lý cung cấp tốt hơn và tự động hóa để quy trình sản xuất được suôn sẻ hơn và họ chỉ phải đối phó với những trường hợp bất thường xảy ra, thì hiệu quả hoạt động của họ mới thực sự được cải thiện.
Tuy nhiên việc tổ chức lại hoạt động cũng rất khó khăn. Các công ty đã quá chú trọng đến việc tối ưu hóa tổ chức trong khi lại thuê ngoài rất nhiều hoạt động liên quan đến sản xuất.
Theo West, điều này có thể tăng hiệu quả hoạt động của nhà máy nhưng lại làm giảm hiệu quả của những công ty ngoài nhà máy. Khi mà hàng hóa tồn kho giảm hẳn trong nhà máy thì nó lại tăng lên đâu đó ở một nơi khác.
Thiếu tầm nhìn từ trong chuỗi cung ứng đến nhu cầu trong hệ thống đã làm trầm trọng thêm tình hình. Bằng việc tách biệt chuỗi cung ứng cho từng nhà cung cấp, công ty sẽ có rất nhiều giao dịch mà không thể tự động hóa hay kiểm soát hết được.
Trước đây, những hệ thống thông tin còn chưa đề cập đến kiểu mẫu chuỗi cung ứng này trong kinh doanh một cách hiệu quả.
Khi thị trường xuất hiện một nhu cầu, tín hiệu sẽ được truyền đến những người phụ trách nhãn hiệu và người đó phải báo cáo lên những giám đốc của các công ty trong tổng công ty và những người này lại đưa thông điệp đó đến những nhà cung cấp của họ.
Việc truyền thông tin này diễn ra trong nội bộ những người truyền tin, thông tin đi từ người này đến người khác phải mất từ vài ngày cho tới vài tuần. Không chỉ chậm trễ, việc truyền thông tin còn thiếu đồng bộ và điều này tiềm ẩn những sự thiếu chính xác, khi dư khi thiếu.
Các công ty đối phó với điều này bằng cách tích trữ hàng tồn kho tại mọi điểm trong chuỗi cung ứng, điều này đã trực tiếp ảnh hưởng không tốt đến lợi nhuận và tính hiệu quả của chuỗi.
Theo Robert Martichenko, chủ tịch LeanCor tại Florence, Kentucky, Những mẫu hình kinh doanh thuê ngoài và mở rộng hiện nay đòi hỏi những cách thức quản lý chuỗi cung ứng rất khác nhau.
Góc độ sản phẩm
Nhìn từ góc độ sản phẩm, các công ty luôn quen thuộc với những khái niệm hợp lý hóa đơn vị hàng hóa và nhà cung cấp để giảm thiểu độ phức tạp trong chuỗi cung ứng. Trong rất nhiều ngành nghề, các công ty đều chịu khốn khổ với mức độ gia tăng chóng mặt của nhưng đơn vị sản phẩm vì điều này tạo ra nhiều sản phẩm mới, nhiều kiểu sản phẩm mới và do đó đưa đến việc phát sinh nhiều yêu cầu đóng gói và phân loại hàng hóa mới.
Các công ty phải ước tính trước nhu cầu đối với mỗi đơn vị hàng hóa, tìm nguồn nguyên vật liệu cho hàng hóa đó và điều hành hệ thống phân phối, về sau này họ còn phải tính đến việc thu hồi hoặc tái sinh. Với tất cả những giai đoạn đó, ta có thể dễ dàng hiểu tại sao cứ mỗi đơn vị sản phẩm phát sinh lại làm chuỗi cung ứng trở nên càng phức tạp hơn.
Theo Art Van Bodegraven, Thuộc tập đoàn The Progress Group, việc gia tăng mỗi đơn vị sản phẩm mới:
§ Làm tăng khả năng tắc nghẽn chuỗi cung ứng
§ Làm xáo trộn đến quá trình lưu chuyển cũng như vị trí của các đơn vị hàng hóa (SKU) “tốt”.
§ Tạo ra nhiều đơn hàng nhỏ hơn nhưng lại nhiều loại sản phẩm hơn
§ Phức tạp hóa quản lý quy trình sống của sản phẩm
§ Gia tăng tổng lượng tồn kho, làm lãng phí nguồn vốn và không gian chứa sản phẩm.
§ Phức tạp hóa quá trình thiết lập sản xuất, tăng chi phí sản xuất.
§ Làm việc dự báo mất tính chính xác - sản phẩm mới thường đem lại kết quả khó đoán
§ Thay đổi quá trình lưu kho và vận chuyển sản phẩm
§ Làm giảm sút hiệu quả hệ thống xử lý nguyên liệu
§ Gây áp lực lên hệ thống kho thông qua việc giảm năng suất và tăng tồn kho
§ Tăng chi phí.
Nhưng việc tạo ra đơn vị sản phẩm mới bản thân nó không phải là vấn đề, Van Bodegraven thừa nhận.
Ông giải thích ” Nguyên nhân chính lại là việc làm thế nào xử lý việc gia tăng đơn vị sản phẩm mới một cách chủ động và hiệu quả. Những khó khăn chỉ phát sinh trong quá trình xử lý chuỗi cung ứng khi mà công ty thiếu sự đánh giá và thông tin phù hợp về những đặc thù của việc tung ra một đơn vị sản phẩm mới trong hoạt động của chuỗi cung ứng.
Khó khăn cũng phát sinh từ việc mọi người không được thông tin đầy đủ khi tham gia vào xử lý chuỗi sản phẩm . Thông thường, kho hàng chỉ phát hiện ra sản phẩm mới khi nó đã chuẩn bị nhập kho mà thôi.”
Việc hiểu đầy đủ những nhân tố chi phí của việc phát triển một đơn vị sản phẩm mới là vô cùng quan trọng để đánh giá triển vọng và hiệu quả của nó.
Hợp lý hóa hệ thống nhà nhà cung cấp
Việc hợp lý hóa hệ thống cung ứng chính là một trong những nỗ lực giảm sự phức tạp trong chuỗi cung ứng. Bước đầu tiên là tổng hợp hệ thống dữ liệu chi tiêu hiện tại, theo Roberta Duffy thuộc Trung Tâm Nghiên Cứu Chiến Lược Chuỗi Ứng liên kết với Đại
Dữ liệu này gồm có:
§ Mức chi tiêu cho nhiều chủng loại hàng hóa khác nhau
§ Tổng số lượng các nhà cung cấp cho mỗi mặt hàng hoặc nhóm mặt hàng
§ Mức chi tiêu cho từng nhà cung cấp
§ Giá chi tiết cho mỗi sản phẩm và dịch vụ
Các công ty có thể sử dụng dữ liệu này đầu tiên để quyết định những điểm cần tập trung trong quá trình hợp lý hệ thống cung cấp.
Duffy gợi ý ” Bắt đầu từ những nhóm phân loại chiếm tỷ lệ lớn trong chi tiêu của doanh nghiệp hoặc có số nhà cung cấp lớn. Sử dụng những thông tin này để quyết định nhà cung cấp nào cần thúc đẩy, và nhóm sản phẩm nào nào có lợi từ những hợp đồng tổng hợp”.
Tiếp theo, cần kiểm tra các dữ liệu tổng hợp theo nhóm chi tiêu khác nhau. Duffy cho biết “Tùy theo nhóm chi tiêu khác nhau, các công ty sẽ có những chiến lược khác nhau trong việc cần và có bao nhiêu nhà cung cấp để cộng tác cũng như xác định mối quan hệ mà họ muốn xây dựng”.
Mô hình ma trận 2×2 là cách phổ biến nhất các công ty dùng phân loại các khoản chi tiêu. Phương pháp này chia nguyên liệu cần mua thành 4 ô chi tiêu khác nhau dựa trên mức độ quan trọng của của mỗi mục đối với công ty.
§ Giá trị thấp/Số lượng thấp
§ Giá trị thấp/Số lượng cao
§ Giá trị cao/Số lượng cao
§ Giá trị cao/Số lượng thấp
Để quyết định xem một yếu tố có được coi là quan trọng thực sự hay không, các doanh nghiệp cần phải đặt ra câu hỏi: Liệu nguyên liệu ấy có liên quan đến những năng lực cốt lõi của mình không? Có phù hợp với mục tiêu chung? Sản phẩm hay dịch vụ có chuẩn hay chưa? Nó tác động như thế nào đến doanh thu?
Tại mỗi ô phần tư của ma trận cung và cầu rất khác biệt cho nên cũng cần áp dụng những chiến lược về cung ứng cho phù hợp.
Ví dụ như trong ô phần tư giá trị thấp/số lượng cao, một công ty có thể quyết định rằng cần dùng rất ít nhà cung cấp để có được số lượng hàng hóa nhiều với giá rẻ. Còn trong ô giá trị cao/số lượng cao thì việc cung ứng tất yếu phải được thực hiện liên tục dẫn đến việc họ phải sử dụng rất nhiều nhà cung ứng khác nhau.
Kiểm soát và đơn giản hóa quy trình
Mức độ phức tạp hay đơn giản của chuỗi cung ứng có ảnh hưởng rất quan trọng đến các quy trình cũng như các sản phẩm sau cùng bởi vì điều đó có thể làm thất thoát các nguồn tài nguyên của công ty và làm tăng khả năng xảy ra sai sót đưa đến những sản phẩm bị lỗi. Và hàng loạt những giai đoạn, những công việc phải tiến hành để hoàn thành một quy trình chính là nguyên nhân trực tiếp gây ra sự phức tạp cho quy trình ấy.
Theo Martichenko, những chuỗi cung ứng toàn cầu đặc biệt nhạy cảm với vấn đề phức tạp hay đơn giản vì những giao dịch trong chuỗi cung ứng toàn cầu đòi hỏi rất nhiều bước thực hiện và hàng tá chứng từ giao dịch.
Cứ mỗi một bước thực hiện hay một công việc giấy tờ được thực hiện đều tiềm ẩn nguy cơ sai sót, cho nên hiệu quả toàn bộ chuỗi cung ứng lại phụ thuộc vào mức độ hoàn thành công việc của từng bản thân nhân viên trong chuỗi cung ứng đó. Martichenko khuyến cáo vì lí do trên, các công ty nên phân khúc rõ ràng chuỗi cung ứng của mình, trong từng phân khúc đó sẽ có những bước thực hiện và những công việc giấy tờ riêng.
Khi đó công ty có thể phát hiện và sửa chữa ngay những sai sót trong chuỗi cung ứng trước khi gây ảnh hưởng đến khách hàng. Có hai cách đối phó với sai sót. Cách thứ nhất, loại trừ những sai sót sau khi sản phẩm cuối cùng đã hoàn thành bằng cách kiểm tra lại các sản phẩm và cấp giấy chứng nhận chất lượng. Cách này đòi hỏi phải có đủ nguồn lực và có nhân viên chuyên môn. Cách thứ hai là giảm thiểu các bước phải thực hiện trong quy trình, cũng có nghĩa là càng đơn giản hóa quy trình càng tốt.
“Điều này đòi hỏi phải liệt kê chi tiết các quy trình và tập trung vào khía cạnh vi mô của doanh nghiệp tại một thời điểm để hiểu được cơ chế hoạt động. Sau đó các doanh nghiệp có thể áp dụng nguyên tắc Lean để xác định và loại trừ sự lãng phí”.
Ví dụ, tập đoàn cung cấp sản phẩm tiêu dùng Gillette, đã phát triển một phần mềm cho phép nắm bắt các hoạt động và chi phí gắn với các quy trình sản xuất và chuỗi cung ứng. Điều này cho phép công ty phát hiện ra những khả năng sinh lời thực sự của sản phẩm.
Michael Duffy, Phó Chủ tịch phụ trách chuỗi giá trị toàn cầu của Gillette cho biết “Với phần mềm này, chúng tôi có thể hiểu những khả năng sinh lời thực sự. Chúng tôi có thể xác định từng mục chi phí cho từng đơn vị sản phẩm, và sử dụng thông tin ấy để cải thiện cách mà chúng tôi quản lý sản phẩm”.
Duffy giải thích “Điều đầu tiên mà chúng tôi làm khi đánh giá một quy trình là lập sơ đồ nó để xác định mức độ phức tạp. Chúng tôi sử dụng các công cụ khác nhau để phân loại mức độ phức tạp về phương diện chi phí và nguồn nhân lực. Sau đó chúng tôi đến chỗ người xây dựng hay sở hữu quy trình kinh doanh ấy và nói rằng ‘Chúng tôi sẽ hỗ trợ bạn, nhưng nó sẽ tốn chi phí đấy’. Và người ấy sẽ quyết định xem liệu có nên trả chi phí cho mức độ phức tạp ấy hay không”.
Ngoài ra để đánh giá chi phí phức tạp của quy trình, Gillette đã phát triển cách tiếp cận chuỗi cung ứng “Lean”.
Duffy nhận định “Lean là cách phổ biến đối với nhiều doanh nghiệp. Nhưng những nguyên tắc loại bỏ sự lãng phí còn nằm ngoài phạm vi của nhà máy. Chúng ta cần nhìn vào toàn bộ chuỗi cung ứng. Chúng tôi không muốn loại bỏ sự lãng phí chỉ từ một phần của chuỗi cung ứng và sau đó lại thêm nó vào đâu đó trong chuỗi.”
Cần trang bị trong chuỗi cung ứng bằng khả năng minh bạch (visibility). Theo Nghiên cứu mang tên “Regaining Control & Managing Risk: The Electronics Outsourced Model Evolves” được tài trợ bởi Electronics Supply Chain Association (ESCA) thì “nếu bạn không thể nhìn thấy những gì sắp xảy ra, thì bạn sẽ chẳng làm được gì cả”. Nghiên cứu này đã kiểm chứng nhận định của các công ty điện tử trong quá trình hướng tới nâng cao khả năng minh bạch trong chuỗi cung ứng.
Việc thiếu sự minh bạch sẽ là một điềm không hay cho quá trình đồng nhất hóa một hệ thống kinh doanh đa tuyến.
Và ít nhất 25 phần trăm các công ty thuê ngoài cho biết việc mất khả năng kiểm soát trên 11 quy trình nhập hàng như các vấn đề giao hàng, bảo hiểm, theo dõi hàng..
Nghiên cứu này cũng đưa ra một số điểm nghịch thú vị. Trong khi các công ty có xu hướng chuyển sang thuê ngoài để giảm trách nhiệm đối với hàng tồn kho, ví dụ, 36 phần trăm phản hồi trong nghiên cứu của ESCA cho rằng trách nhiệm đối với tồn kho đầu vào là mảng mà họ mất khả năng kiểm soát nhất.
Nghiên cứu kết luận “Nếu các công ty thuê ngoài mất khả năng kiểm soát trách nhiệm tồn kho đầu vào, thì họ cần phải chắc chắn rằng nhà cung cấp của mình có thể kiểm soát được tồn kho.”
Những thách thức ở phía trước
Nghiên cứu của ESCA đã minh họa rõ ràng tầm mức thách thức của các công ty điện tử và nhà cung cấp của họ đều liên quan đến mức độ phức tạp. Không chỉ ở mảng công nghiệp hàng điện tử mà còn diễn ra ở các ngành công nghiệp khác.
Các công ty đang nỗ lực giải quyết sự phức tạp này thông qua việc hợp lý hóa sản phẩm và nhà cung cấp, lập sơ đồ các quy trình, và xác định cũng như đánh giá các yếu tố cấu thành chi phí, loại trừ tận gốc sự lãng phí và tận dụng các cơ hội giúp việc quản lý hiệu quả hơn, mặc dù điều này không dễ dàng chút nào.
Van Bodegraven kết luận “Là nhà quản trị chuyên nghiệp chúng ta cần đối đầu và chung sống với những cơn bão của sự phức tạp bằng cách luôn sáng tạo”.
Trần Đạt (tổng hợp từ tạp chí Inbound Logistics)
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét