Qua việc thống kê và điều khiển từ khâu cung cấp hàng, bổ sung nguyên vật liệu, đến khâu bán lẻ, hay nói cách khác, nó điều hành và quản lý sự lưu thông hàng hóa. Đây là sự tiếp nối tự nhiên của khái niệm Kinh doanh, xuất hiện trong quá trình thích ứng của công nghệ thông tin hiện đại với thực tế phát triển của hoạt động kinh doanh. Chuỗi cung ứng phát triển dài hơn và phức tạp hơn, khi các công ty đẩy mạnh hoạt động ở những lãnh thổ mới để tìm kiếm chi phí thấp hơ n Vậy bạn cần làm gì để kiểm soát rủi ro của chuỗi cung ứng? Kinh doanh mở rộng đi đôi với việc chuỗi cung ứng phát triển phức tạp hơn bao giờ hết, nên câu hỏi này cũng trở nên khó trả lời hơn trước. Bạn có nên giữ hàng tấn sản phẩm tồn kho, để rồi chúng lặng im đi vào quên lãng không? Có nên xây dựng thật nhiều kế hoạch dự phòng, điều mà hầu hết các nhà quản lý không làm, hay không? Hay có nên nghĩ về bức tranh toàn cảnh và rút lui khỏi những giao dịch nhằm tiết kiệm chi phí, nhưng buộc bạn phải di chuyển tới những vùng đất xa xôi chưa người khai phá? Mặc dù không có câu trả lời nào là dễ dàng, và trong hầu hết các trường hợp, không có câu trả lời nào là đúng tuyệt đối, nhưng dù sao vẫn có những “chiếc phao” giúp bạn tìm ra cách quản lý hiệu quả và đạt được trạng thái cân bằng về lợi nhuận tiềm năng, tức là lợi nhuận cho cả nhà quản lý chuỗi cung ứng, nhà lập kế hoạch chiến lược và các giám đốc điều hành cấp cao.Trước hết, điều quan trọng là phải nghiên cứu chiến lược cơ bản về cung ứng cho thị trường để đảm bảo rằng bạn đang theo đúng tiến trình vạch ra, nhằm hỗ trợ tốt nhất cho doanh nghiệp của mình; tiếp theo là quyết định các chiến thuật phù hợp để thực hiện chiến lược của bạn. Quá trình gồm hai bước này nghe có vẻ đơn giản, nhưng để thực hiện nó sao cho hiệu quả, bạn phải nắm vững các chiến lược quan trọng của công ty, sẵn lòng đầu tư vào các hình thức phân tích nội lực mới, như lập mô hình đầu tư, và chuẩn bị sẵn sàng để ra các quyết định có thể đi ngược lại các tiền lệ của tổ chức.
Bước 1: Chiến lược
Để xác định chính xác trạng thái thăng bằng giữa rủi ro và cơ hội, các nhà sản xuất, phân phối và bán lẻ cần phải xem xét chiến lược thị trường sau mỗi khoảng thời gian nhất định. Có hai cách hữu hiệu để giải quyết bản chất của rủi ro: (1) rút ngắn chuỗi cung ứng để giảm thời gian quay vòng và ngăn chặn nguy cơ đứt gãy chuỗi cung cứng, hoặc (2) tối ưu hóa danh mục các nguồn và vị trí chuỗi cung ứng để có được tính linh hoạt thông qua sự đa dạng hóa. Nhiều công ty đổi mới đã áp dụng phương thức đầu tiên một cách hiệu quả, dù gặp phải một số khuyết điểm là trên thực tế, phương thức này cản trở không cho công ty tận dụng triệt để các lợi ích kinh tế của việc mở rộng chuỗi cung ứng trên phạm vi quốc tế.
Với công ty đặt mục tiêu đưa các chuỗi cung ứng vào sâu hơn tại những thị trường mới, thì chiến lược thứ hai có thể cung cấp một số ưu điểm không thể phủ nhận. Ý tưởng tối ưu hóa các nguồn lực, vị trí sắp đặt và các địa điểm phân phối… xuất phát từ góc độ tài chính, đồng thời xây dựng khung lý thuyết giúp đánh giá mối quan hệ giữa rủi ro và lợi nhuận. Mục tiêu đặt ra là tạo chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp nhất với nhu cầu tổng thể của công ty dựa trên sự mô hình hóa, qua đó thể hiện các lợi ích và rủi ro tiềm ẩn của các chiến thuật khác nhau. Cuối cùng, công ty có thể phối kết hợp các chiến thuật khác nhau với sự bố trị các nguồn lực, vị trí… sao cho khả năng hỗ trợ chiến lược của công ty được tối đa hóa.
Việc tạo ra một danh mục như thế được bắt đầu bằng quá trình xây dựng một tập hợp các dự án chuỗi cung ứng để hỗ trợ doanh nghiệp theo các cách khác nhau. Ví dụ, một dự án có thể tập trung vào tốc độ tiếp cận thị trường, dự án khác lại chú trọng đến chất lượng sản xuất, còn dự án thứ ba nhấn mạnh vào mục tiêu giảm chi phí. Tương tự như vậy, rủi ro trong chuỗi cung ứng phải được gắn liền với mỗi dự án được xác lập, xếp loại và định lượng. Khi đó, các lợi ích và rủi ro đã dự đoán trước có thể được mô hình hóa và được thể hiện bằng biểu đồ. Giải pháp tối ưu sẽ nằm trong “khoảng hiệu quả,” tức là khoảng giao nhau giữa các sự lựa chọn mang lại lợi ích cao nhất, với một mức độ rủi ro thấp nhất. Mấu chốt ở đây là kết hợp các yếu tố của chuỗi cung ứng, bao gồm cả các rủi ro không có mối quan hệ trực tiếp với nhau. Nói cách khác, bạn đang tìm cách giảm thiểu khả năng xảy ra hiệu ứng đô-mi-nô, trong đó trục trặc ở một điểm của chuỗi cung ứng có thể gây nguy hiểm cho các điểm khác. Bạn có thể chọn một chiến lược tối ưu từ một số chiến lược hiệu quả, bằng cách thử nghiệm các kết hợp khác nhau của rủi ro và lợi ích.
Việc mô hình hóa danh mục nguồn và vị trí cung ứng sẽ tạo ra một số ưu điểm. Trước tiên, mô hình này cho phép các giám đốc tài chính và các giám đốc phụ trách chuỗi cung ứng hiểu rõ vấn đề rủi ro của công ty. Thứ hai, mô hình này tập trung vào giá trị kinh doanh mà việc quản lý chuỗi cung ứng có thể mang lại – thông qua sự hài lòng của khách hàng, tính hiệu quả của vốn và chi phí điều hành thấp – với một mức độ rủi ro xác định được. Khung lý thuyết này còn có thể điều chỉnh theo thời gian, dựa trên cơ sở những thay đổi để phù hợp với mối tương quan với chi phí và rủi ro.
Bước 2: Chiến thuật
Một khi đã xác định được chiến lược hoạt động, bạn sẽ có khá nhiều cách để hạn chế rủi ro. Sau đây là những biện pháp mà bất cứ một công ty nào cũng có thể thực hiện được:
Quản lý cầu
1. Bạn có thể cải thiện quy hoạch lượng cầu với các nhà phân phối và bán lẻ bằng cách liên hệ chặt chẽ với khách hàng thông qua các dự đoán về cầu, lượng lưu kho của người bán hay các hệ thống liên kết khác. Mục tiêu của biện pháp này là giảm rủi ro do không đoán được sự thay đổi trong lượng cầu.
Quản lý cung ứng
2. Hãy làm việc với các nhà cung ứng để vạch ra những kế hoạch đề phòng bất trắc xảy ra. Ngay sau sự kiện 11/9, Continental Teves, một nhà cung cấp ô tô chính, đã kích hoạt các mối quan hệ phòng bất trắc với các hãng vận chuyển, chẳng hạn như Emery, để bổ sung việc vận chuyển ở một phần châu Âu. Sau khi đánh giá rủi ro, Continental Teves đã có thể dựa vào việc vận chuyển đường biển và tăng lượng hàng lưu kho, nhờ đó cho phép các khách hàng của họ, trong đó có cả hãng Toyota, tiếp tục hoạt động mà không bị gãy chuỗi cung ứng trong các tuần tiếp theo.
3. Hãy đa dạng hóa các nguồn lực để giảm nguy cơ sụp đổ chuỗi cung ứng. Hãy thiết lập các kế hoạch dự phòng bằng cách tuyển chọn thêm các nhà cung ứng mà không nhất thiết phải để họ cung cấp một số lượng lớn. Geberit, một nhà sản xuất thiết bị vệ sinh Thụy Sĩ, đã áp dụng chính sách tìm nguồn cung ứng kép. Chính sách này vừa duy trì nhà cung cấp như nguồn lực thứ nhất, vừa phát triển một nguồn lực thứ hai ở châu Á. Các công ty có thể thỏa mãn 10 đến 20% nhu cầu của mình từ nhà cung ứng thứ hai – nhờ đó, nhà cung ứng này luôn cố gắng làm việc với hy vọng một ngày nào đó sẽ thay thế nhà cung ứng chính. Các hợp đồng chỉ ở mức độ dịch vụ có thể sẽ bị tính giá cao hơn.
4. Hãy mở rộng các chính sách bảo hiểm để bảo vệ cả các nhà cung ứng ở nước ngoài, ví dụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh thường rất hạn chế với Hoa Kỳ và các nước láng giềng, vì rõ ràng là nó được triển khai để bảo vệ các nhà cung ứng chính có trụ sở ở châu Á và các vùng lãnh thổ có chi phí thấp khác.
Củng cố logistics
5. Để giải quyết các vấn đề rủi ro, bạn hãy sử dụng một nhà cung cấp logistics thứ ba có nguồn lực rộng. Một nhà sản xuất điện gần đây đã yêu cầu công ty vận tải của mình cung cấp thông tin mới nhất về các cảng tốt nhất của Hoa Kỳ cho dòng hàng trở về từ châu Á sắp tới. Về cơ bản, nhà cung cấp logistics sẽ trở thành một nhân tố làm giảm thiểu rủi ro nhờ thay mặt công ty liên tục theo dõi bao quát các vấn đề liên quan đến chuỗi cung ứng.
6. Hãy mô hình hóa và tối ưu hóa số hàng lưu kho trên mỗi phân đoạn của chuỗi cung ứng, vì các bộ phận cung ứng không phải hoàn toàn “bình đẳng” với nhau. Việc mô hình hóa khả năng bị chậm trễ cung ứng sẽ giúp công ty điều chỉnh số lưu kho an toàn tốt hơn. Một sản phẩm điển hình (với thời gian từ lúc bắt đầu tới lúc hoàn thành một quá trình sản xuất mới vào khoảng một tuần và khả năng thay đổi thời điểm giao hàng khoảng một ngày) sẽ đòi hỏi phải dự trữ trong kho thêm 15%, nếu độ biến thiên cung ứng tăng thêm một ngày và thêm 175% nếu độ biến thiên tăng thêm một tuần.
Sự hợp nhất chuỗi cung ứng
7. Bạn nên tăng cường tiêu chuẩn hóa bộ phận cấu thành sản phẩm. Khả năng pha trộn và ráp nối các “mảnh ghép” từ các nhà cung ứng và nhà máy khác nhau đã và đang cho phép các nhà sản xuất lớn như Dell, IBM và Herman Miller tăng độ linh hoạt cho chuỗi cung ứng của họ. Việc đơn giản hóa sản phẩm sẽ rút ngắn thời gian sản xuất trong điều kiện ổn định và giúp tăng tốc độ phản ứng khi công ty phải đối mặt với các cuộc khủng hoảng về lượng cung.
8. Hãy tạo ra một hệ thống quản lý dữ liệu sản phẩm tập trung. Nếu nhà cung ứng là người duy nhất biết được các chi tiết kỹ thuật thực sự của sản phẩm hoặc các bộ phận cấu thành, thì việc chuyển sản phẩm cho một công ty khác chế tạo trong trường hợp khẩn cấp sẽ mất rất nhiều thời gian, thậm chí là không thể được. Các dữ liệu sản phẩm tập trung và có thể tham khảo ngay lập tức sẽ giúp giảm nguy cơ gãy chuỗi. Trên thực tế, việc này có nghĩa là xây dựng một cơ sở dữ liệu về sản phẩm và các thiết kế cấu thành sao cho các nhà cung ứng thay thế có thể nhanh chóng tiếp cận. Những công ty chỉ cung cấp một bộ phận cấu thành chính trong nhiều năm và không có thói quen kiểm soát các chi tiết bản vẽ hay thiết kế nên lưu ý điều này.
9. Hãy làm tăng tính minh bạch trong chuỗi cung ứng kéo dài. Khi hàng lưu kho có thể được theo dõi từ vị trí đặt hàng tới một trung tâm phân phối, hay từ khách hàng, thì nó có thể trở thành kho an toàn của công ty. Việc biết rõ vị trí của các bán thành phẩm và thành phẩm khi chúng xuất phát từ những nguồn ở xa chắc chắn không phải việc dễ dàng, nhưng một phần mềm quản lý thương mại có thể giúp theo dõi “dòng chảy” hàng hóa trên toàn cầu và chuyển hướng phân phối hàng khi cần thiết.
10. Chú ý giám sát một số dấu hiệu cụ thể cảnh báo sự rắc rối. Giờ đây, nếu chỉ theo dõi các mức độ dịch vụ, khoảng thời gian từ lúc bắt đầu tới lúc hoàn thành quá trình sản xuất, số lưu kho và các chi phí logistics thì vẫn chưa đủ. Việc theo dõi một số chỉ số rủi ro trong chuỗi cung ứng, chẳng hạn như tốc độ tàu trung bình, các tuần có đơn đặt hàng chưa thực hiện, độ biến thiên của việc giao bán thành phẩm và các biến động của tỷ giá hối đoái… có thể cho bạn những cảnh báo quan trọng khi sắp có rắc rối và có thể gây gián đoạn chuỗi cung ứng.
Thay đổi quan điểm
Bằng cách sử dụng đồng thời một cách khéo léo những gợi ý trên đây, các nhà quản lý có thể tìm thấy những cải thiện thực sự trong hoạt động của chuỗi cung ứng ở công ty mình. Tất nhiên, cần phải có sự thay đổi trong nếp nghĩ và hành vi của các tổ chức, mà những nghiên cứu về rủi ro của họ từ trước đến nay chỉ tập trung vào việc phân tích chi phí. Để cải tiến phương trình về rủi ro/lợi nhuận, thì quyết định phân đoạn phải được thay thế bằng sự phối hợp giữa các bộ phận. Những người tham gia quyết định có thể là các chuyên gia thuộc lĩnh vực tiếp thị, bán hàng, tìm nguồn, sản xuất, tài chính và quản lý rủi ro. Trên hết, việc tạo ra quan hệ gắn bó thực sự giữa các bộ phận đòi hỏi phải có sự tham gia của giám đốc điều hành. Xu hướng tiến tới việc giao hàng vừa-đúng-lúc, kết hợp với các khuyến mãi hấp dẫn để tiếp cận các nguồn cung ứng tốt nhất khiến cho chuỗi cung ứng nào cũng chứa đầy rủi ro. Thương mại ít cạnh tranh giờ đây chỉ là mơ ước hão huyền. Tuy nhiên, bối cảnh này chính là dịp để các nhà quản lý chứng tỏ khả năng vượt trội của mình bằng cách xác định, tiên lượng và chuẩn bị cho các khả năng rủi ro dễ xảy ra của chuỗi cung ứng.
trần đạt
(Dịch từ The Supply Chain Strategy)
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét